【-鞋世界導刊】由于經驗、能力、眼光所限，很多代理商往往在實際訂貨中陷入一些常見誤區，運用買手方式訂貨可以幫助代理商、加盟商根據自身的銷售能力和當地市場情況實現科學合理的訂貨，從而創造更高的銷售業績。

　　但是，時也需注意幾個方面的問題：

　　需要具備哪些技能

　　代理商買手即終端店鋪型買手，這就決定了買手不需要了解商品的設計和開發過程，更多地偏重于對市場銷售的實際把握，了解自身市場顧客的真實需求，以便通過未來訂貨滿足顧客的購買偏好。

　　因此，作為代理商買手的首要技能就是：必須能夠對商品做出透徹分析。也就是說，代理商買手可以通過對商品的進、銷、存綜合數據分析，能夠熟知在什么店鋪，在什么季節，針對什么樣的消費群體，需要供給什么樣的商品，需要多大的數量。這個幾個問題一旦通過數據分析得到答案之后，商品采買與市場需求的吻合度就會越來越高。

　　另外，買手還必須對外部信息能夠全面了解。這個外部信息包括三個部分：流行資訊、競品信息、街頭流行。對于高端品牌而言，代理商買手需要更多關注專業機構發布的流行資訊;而對于中低端品牌而言，代理商買手則需要更多關注街頭流行。無論高中低端品牌，買手對于競品信息的關注都不容忽視，因為必須要做到“知彼知己”。

　　訂貨要注意什么

　　代理商買手在訂貨時，由于缺乏有效的商品數據分析，常會出現幾個比較大的誤區，集中體現在：冒進訂貨、保守訂貨、跟風訂貨、追求爆款等四個方面。這幾個常見的訂貨誤區，代理商買手必須要在訂貨會的過程中注意規避，并需要徹底認清產生這幾個誤區的根源，以求從根本上解決“訂貨困擾”問題。

　　1、冒進訂貨

　　首先，對市場的盲目樂觀容易導致冒進訂貨;其次，品牌公司在訂貨會前安排的具有“鼓動”性質的訂貨培訓會也很容易讓代理商買手產生一定的沖動;最后，品牌公司的商品確實很好，看一款舍不得一款，款款都想訂回去賣，導致最終超量。

　　應對措施：做好未來市場的預估分析。

　　2、保守訂貨

　　對市場預估過于保守是其中的一個因素。除此之外，就是對于庫存商品的認識不夠清晰。有部分代理商過于強調手中的既有庫存量，不能對現有庫存做出有效庫存和無效庫存的劃分，導致訂貨量的不足(保守)。

　　應對措施：要敢于把斷色斷碼以及造殘臟污的商品劃歸到無效商品范圍去!

　　3、跟風訂貨

　　在眾多代理商買手中，通常都會有公認的少數人訂貨水平比較好，屬于訂什么商品就會什么商品好賣，整體消化率控制得比較合理。于是，有的代理商買手就開始“追星”，別人訂什么商品自己也跟著訂什么商品。

　　應對措施：做好地域銷售差異分析，訂適合自己市場的商品。

　　4、追求爆款

　　很多代理商買手認為“爆款”是好事，其實這是最大的誤區。所謂的爆款，實際反映的是訂貨量的不足。訂貨量少，固然可以使得庫存減少，看似控制住了庫存，但是品牌卻付出了慘重的“機會損失”代價。例如，市場對某款貨的需求達到了2000雙，但是如果只投入1500雙，勢必導致一部分顧客的購買需求不能得到滿足，雖然此款商品會呈現“爆款”狀態，庫存率極低，但是不能得到滿足的顧客自然就會流向你的競爭品牌。長此以往，品牌的市場占有率就會人為地被打壓得越來越小，該賺到的錢則會源源不斷地被競爭品牌掠奪掉。

　　按照20/80法則，當一個企業的商品“爆款”率達到20%以上的時候，那么意味著這個企業的買手可以被炒掉了。當然，如果有20%以上款式的商品消化率都低于50%的時候，那么這個買手也是同樣不合格的。

　　應對措施：做好各品類以及各款式的商品消化率和折扣率分析。庫存控制要整體均衡，既不要出現爆款，也不要出現過剩庫存。

　　哪些多訂哪些少訂?

　　鞋服品牌一般都擁有多品類的商品結構，代理商在訂貨的時候經常會出現這樣的迷惑：究竟哪些品類需要多訂貨?哪些品類可以少訂貨呢?很多人的回答是：那當然是賣得好的商品要多訂貨啦。

　　但是，所謂“好”的標準是什么呢?通常，有部分代理商會提到消化率(或售罄率)：消化率高的品類就需要多訂;相反，消化率低的商品品類就要少訂貨。不能說這個觀點就一定是錯誤的，但可以說不完全正確。

　　九派機構的商品專家團隊經過多年實戰積累認為：必須要從商品庫存周轉率和毛利率兩個角度同時考量才能夠正確評判商品的賺錢效率，進而才能決斷哪些商品可以多訂或者哪些商品需要少訂。

　　例如，A和B兩類商品分別進貨10萬和12萬，經過銷售之后結果如下：A類商品銷售了8萬，B類商品銷售了9.8萬;但是，A類商品由于控制打折政策毛利率實現了60%，而B類商品實施的打折政策比較寬松，實現50%的毛利率。

　　如果做出綜合評判的話，A類商品的庫存周轉率為4(8萬銷售÷2萬庫存)，毛利率為60%;B類商品的庫存周轉率為4.45(9.8萬銷售÷2.2萬庫存)，毛利率為50%。A是毛利率高，B是庫存周轉率高。

　　代理商在訂貨的時候有必要對歷史數據做出有效的分析，指導未來訂貨的結構調整。這種調整既要考慮到所訂商品的庫存控制，又要同時考慮到實現利潤的空間。只有從銷售和庫存這一對既對立又統一的矛盾角度同時立足，才能真正有實現有效訂貨。

　　A的賺錢效率為2.4(周轉率4x毛利率60%);B的賺錢效率為2.225(周轉率4.45x毛利率50%)。代理商買手需要關注這兩個數據的交叉值。也就是說，A類商品需要增加訂貨量，B類商品則需要減少訂貨量或減少折扣以提升毛利率。

　　概念款定不定?

　　在代理商訂貨會上，品牌公司十分熱衷推廣新產品新概念，而與此對立，有相當于一部分代理商買手卻認為：概念款中看不中用，花里胡哨的反倒不好賣。因此，對于概念性商品常常抱有“敬而遠之”的態度。

　　但是，九派機構的專家團認為：概念款是必須要訂的商品。因為，在鞋服產品的消費上，一般存在3個曲線：個性流行曲線、時尚追隨曲線和大眾流行曲線。一個新概念新商品最開始的流行通常都會集中在一小部分人群上，而這小部分人群所具有的共性特征：時尚、前衛、個性。

　　當這些引領時尚標新立異的元素成為社會話題的時候，馬上就會出現相當一部分數量的追隨者，這一新概念新商品的市場需求量就會出現急劇“井噴”。并且，這種追隨的狀態保有一定時間內的持續性。

　　隨著這些流行概念元素在消費人群中的普及面越來越大，它也就不再成為概念而逐漸淪為大眾流行要素，市場的需求量變得十分龐大，但同時由于更多商家介入使得競爭變得日趨激烈。在這個過程中，前衛流行和時尚追隨的人群開始逐次去尋找新的流行概念要素。

　　概念款雖然短期內的收益不明顯，但是可以通過引領時尚而變成時尚款，并最終普及到大眾群體成為基本款。概念款賺的是“眼球”，時尚款賺的“效率”，基本款賺的是“數量”。

　　考慮到賺錢的長久性和穩定性，概念款在訂貨會的時候還是必須要落單采買的。由于地域不同，市場不同，需要注意：概念款的訂貨比例需要靈活調整。

　　慎用店長兼買手

　　有很多代理商買手習慣帶著店長去訂貨，覺得店長最了解店鋪的數據，因此給予店長很大的訂貨自主權，甚至讓各個店長獨立為。這種店長兼買手的做法看似民主，但最終的結果往往導致商品庫存過剩。

　　店長的本職工作是“銷售”，買手的本職工作才是“采買”。兩個工作存在著本質的區別，這就好像汽車的前后輪，一個解決速度問題，一個解決方向問題。九派機構專家團隊的觀點是：代理商注意規避店長兼職買手工作。

　　原因一：店長兼職買手將會直接導致庫存過剩。因為絕大多數店長的習慣是追求業績的提升，對于直接影響業績的貨品“量”通常不懼怕多而懼怕少，“有貨品不一定出業績，但沒有貨品一定不出業績”的觀念根深蒂固。一旦店長兼職買手，商品的采買量常常會高出預期很多。當采買投放量遠遠大于市場需求量的時候，過剩庫存的產生就成為一種必然。

　　另外，在“訂貨+補貨”的模式下，如果店長兼職買手擁有補單權力的話，“業績至上主義”的思想會促使店長從商品銷售的一開始就不斷追補商品，忽略商品的生命周期，結果同樣是商品出現過剩庫存。

　　原因二：店長兼職買手容易在商品上加入個人情感。由于店長自己落單采買的貨品自己還要肩負著必須賣出去的責任，因此店長訂貨的時候就會把目光盯在自己認為好賣的款式上落單，個人情感加入過多，采買的商品結構只局限在店長的“眼光”范圍之內，容易偏離市場的真實需求。

　　并且，在多店鋪經營的情況下，店長們各自訂貨導致的結果是：整個公司的訂貨將呈現多款式小批量的松散狀態，在未來則失去調貨的彈性空間。有很多代理商的庫存商品斷色斷碼比率之所以居高不下，就是這個原因造成的。

　　所以，即使是一家店鋪，也要從一開始就注意店長和買手分離制，否則將來很難進行多店鋪展開。（-最專業最權威的鞋業資訊中心，來源：鞋世界導刊  作者：邵立剛）