【中國鞋網(wǎng)-】董事長的一通電話，在趕赴一個飯局的路上，趙偉忽然接到L公司董事長李陽的電話。

　　“董事長，您有什么吩咐?”趙偉從20世紀90年代L公司剛建廠時就做了它的第一批經(jīng)銷商，二十多年來一直風雨同舟，他與董事長的私交也很不錯。

　　“趙總啊，我有個想法想跟你溝通一下。”

　　“什么想法?您說。”趙偉聽出李陽的語氣鄭重，趕緊正色回答。

　　“最近全國的經(jīng)銷商都反映庫存壓力大，要壓爆倉了。我就想，在全國建幾個物流分倉，給你們用來中轉(zhuǎn)和存貨，是不是可以幫助緩解你們的壓力?”

　　“經(jīng)銷商你必須給他壓力，否則肯定完不成任務。到年底一算，肯定是全國市場大幅度地萎縮。如果您要問我的意見的話，我覺得沒必要建這個東西。現(xiàn)在就看誰有水平，要壓而不爆。”

　　電話那頭的李陽沉思了一會，又說了些無關(guān)痛癢的場面話，就掛斷了電話。趙偉看著眼前晚高峰正擁堵的車流，更加皺緊了眉頭。

　　項莊舞劍，志在沛公?

　　趙偉是L品牌在北京的經(jīng)銷商，在各廠商白熱化競爭的北京市場上，他以經(jīng)銷商的身份，把L品牌做到銷量保持行業(yè)前四，品牌影響躋身一線，甚至擊敗了不少分公司制的品牌——趙偉覺得，自己真的是很對得起公司了。可是近兩年，新營銷總監(jiān)劉波上臺后，趙偉對公司的不滿變得越來越多。

　　這一切都是因為劉波上臺后連環(huán)燒起的“三把火”：渠道擴容、品牌升級(品類延伸)、提貨政策。

　　首先，劉波提出“三年翻番”的激進增長計劃，要求全國經(jīng)銷商以年均30%的增速跟上步伐，完成提貨任務。

　　然后，圍繞銷量增長的終極目標，劉波制定了一個品牌升級和品類延伸的雙向戰(zhàn)略。一方面將核心產(chǎn)品按國際發(fā)展趨勢升級換代，另一方面涉獵多種關(guān)聯(lián)中小家電，期望實現(xiàn)家庭需求的全解決方案。

　　2013年更是祭出了最狠的一招：為了迅速帶動新品的銷量，劉波把提貨政策玩出了花，規(guī)定經(jīng)銷商要按配比進貨，按月考核提貨任務，完不成的下月進貨扣5個點……L品牌所在的家電行業(yè)早已過了快速增長期，市場日趨飽和，30%的增速簡直是天方夜譚。加上品牌升級(品類延伸)缺乏營銷推廣的支持，產(chǎn)品質(zhì)量又不穩(wěn)定，銷量一直不理想，新政實行不到一年，全國經(jīng)銷商就因存貨壓力而怨聲載道。像趙偉2013年提貨額3000萬元，到年底庫存占了一半，高達1500萬元。

　　在全國建立物流分倉，對緩解經(jīng)銷商的庫存壓力根本沒作用，只是解決倉儲的問題——進貨任務是必須要按月完成的，貨就算放在公司的物流分倉里，所有權(quán)也已經(jīng)轉(zhuǎn)移了，所以就相當于是經(jīng)銷商租用了公司的倉庫。

　　且不說物流被公司掌控后，費用可能不降反升，趙偉更加擔心的是，公司建立物流分倉的真正用意并不是為了要“緩解經(jīng)銷商庫存壓力”或“繼續(xù)撐大經(jīng)銷商的肚子”這么簡單，而是在為發(fā)展全國性的網(wǎng)購直銷做物流準備。

　　電商項目架空實體門店

　　在劉波的主導下，公司的電商業(yè)務僅用了兩三年時間，就做到3個億，占2013年全部銷售額的1/6。

　　電商的快速崛起，是以侵害線下利益為代價的。L品牌的線上與線下毫無區(qū)隔(線上型號由i加原線下型號組成，產(chǎn)品完全一致)，價格最高可相差千元。線上甚至會寫明某產(chǎn)品與線下哪款是完全一致的，消費者可以先到實體店看貨后再下單。

　　消費者的網(wǎng)購單最后又會分配回當?shù)亟?jīng)銷商手里，由他們提供安裝售后服務，公司僅支付經(jīng)銷商有限的安裝售后費用——這完全架空了實體門店，讓經(jīng)銷商的實體門店淪為了展示臺和售后維修部。

　　每個地區(qū)網(wǎng)購的普及率情況有所不同，就趙偉這個地區(qū)的情況，現(xiàn)在幾乎每4單中就有1單來自網(wǎng)購。還有越來越多的客戶在網(wǎng)上看了價格，到線下來砍價，終端因全國統(tǒng)一售價的管制，只能用買贈送禮等方式壓縮利潤空間，留住客戶。

　　更可怕的是小區(qū)拼團。現(xiàn)在渠道越做越深，小區(qū)推廣已經(jīng)成為門店促銷的重要法寶，經(jīng)常要進社區(qū)掃樓搞活動。在一個新房集中裝修的小區(qū)，尤其是單位集資建房小區(qū)，只要有一家網(wǎng)購了L的產(chǎn)品，就會帶動同事和鄰居都上網(wǎng)買，整棟樓甚至整個小區(qū)都被網(wǎng)購搶走了生意。

　　針對有網(wǎng)購意向的客戶，賣場導購最后想出兩套說辭：一是說網(wǎng)上產(chǎn)品與線下不一樣(但這其實是欺騙消費者);二是說網(wǎng)上買的售后沒保障(經(jīng)銷商為抵觸網(wǎng)購，會拖延安裝、配件不全)，而門店的貨上午買，下午就能安裝，售后24小時響應。

　　趙偉對此沒有肯定也沒有否定，他知道這是一把“雙刃劍”。L品牌現(xiàn)在既有官方商城，又有天貓旗艦店，還在蘇寧、國美、京東有網(wǎng)絡渠道。說官方渠道上的宣傳內(nèi)容有虛假、誤導，其實也是在損害品牌聲譽，破壞了品牌形象，自己門店的生意也好不起來。最后這樣搞，只能是兩敗俱傷。

　　“復制忠誠度，我們就成功了”

　　劉波不是不知道現(xiàn)在渠道面臨的壓力和問題，但他也沒有別的選擇。

　　“三年翻番”的增長目標，實際上是董事會根據(jù)市場空間計算出來的。L品牌現(xiàn)在的核心產(chǎn)品已連續(xù)13年全國銷量領(lǐng)先，在該細分領(lǐng)域牢牢占領(lǐng)了消費者心智。董事會認為，提速的時機已經(jīng)到了：只要把消費者對L品牌核心產(chǎn)品的忠誠度復制到更多的產(chǎn)品上，我們就能成功擴容。而且根據(jù)品類的國際發(fā)展趨勢，產(chǎn)品即將全線升級，這為品牌的升級和品類的延伸又提供了市場契機。

　　根據(jù)董事會的要求，劉波將大任務分解，就燒出了針對經(jīng)銷商的那“三把火”。30%的提貨增長率是全國一刀切的死任務、軍令狀，沒有市場依據(jù)，只有內(nèi)部要求。

　　董事會看到的是大市場，劉波即使看到了下面的問題，也不能提出反對意見，否則就是跟不上思路，自己的烏紗帽也甭想要了。

　　新政推出半年時，公司曾選了全國20個做得好的經(jīng)銷商到總部征求意見。廣東的一個經(jīng)銷商哭著反映了受網(wǎng)購沖擊的問題，董事會不僅沒有解決問題，反而在會上把這位經(jīng)銷商批評了一頓，認為他根本的問題就是思想認識問題。看到這個戲碼，后面的經(jīng)銷商也沒人再敢提實際問題了。

　　劉波現(xiàn)在是硬著頭皮也要上。一方面傾斜資源發(fā)展網(wǎng)購，另一方面用促銷政策拉著經(jīng)銷商往前跑。2013年五一，L品牌進行了全國性的五折促銷，十一活動價甚至低至三折。促銷短期見效很快，但也有強勢地區(qū)的經(jīng)銷商反映，這生生把自己從一線品牌打到了二線品牌，消費者現(xiàn)在就等著你有更低折扣才來買。

　　為了盡可能榨出經(jīng)銷商渠道的銷量，劉波花了很大精力研究經(jīng)銷商的心理和行為習慣，制定了繁雜的進貨政策，套住經(jīng)銷商按照自己的設計進貨(月度進貨額不可超過任務目標的10%，低于任務目標則不享受進貨折扣。全年任務完不成扣保證金)。

　　品牌升級是水中月，鏡中花?

　　根據(jù)公司的政策，高壓的渠道擴容手法，趙偉認為，繼續(xù)做傳統(tǒng)代理的意義不大。

　　趙偉的思考是，標準品是電商的強項，強調(diào)體驗、服務的非標準品則是線下的強項。而公司的品牌升級店，主售的就是非標準化產(chǎn)品，這一度讓趙偉以為找到了解決辦法。

　　但在2013年試驗性地投資了一家門店之后，趙偉的心里就沒底了。因為問題實在太多!

　　一是流程長。

　　公司要求專賣店的所有材料、布置都由總部把控，包括裝修用的水泥、磚都必須從總部運過來。經(jīng)過跨距離的逐項流程審批，趙偉的這家店鋪半年時間都還沒裝修好。

　　半年時間光租金就花了10萬元，加上提前招聘到位的人員工資4萬元，白白耗費了14萬元。連商場的人都笑他“有錢也不是這么折騰的”。而總部那邊還在慢悠悠地承諾，會按照流程把剩下的裝修材料發(fā)過來。

　　二是研發(fā)多，新品少。

　　公司年初發(fā)表的新品計劃花團錦簇，但一年過去了不見投產(chǎn)。

　　經(jīng)過多方了解趙偉才搞清楚，問題出在與公司合作的某國際知名設計公司身上——他們太“精益求精”，用藝術(shù)品的標準來要求工業(yè)品，有任何一點瑕疵就推倒重來，導致“新品”總是還在完善中，而競品的新品早已搶占了市場。

　　三是沒有相關(guān)配套支持。

　　趙偉打算在本地做汽車噴繪廣告，向公司要素材，公司居然說沒有這個東西。至于導購、設計師的培訓，更是毫無頭緒，全憑經(jīng)銷商自己摸索。

　　四是沒有推廣支撐。

　　公司在品牌升級上的推廣投入很小(業(yè)內(nèi)另兩家一線品牌的廣告投入費用是L品牌的2~3倍)，市場還是認老的核心產(chǎn)品。而在升級后的品類中，專業(yè)專注的中小品牌已經(jīng)做起知名度了。

　　趙偉和其他率先嘗試經(jīng)營品牌升級店的經(jīng)銷商一聊，發(fā)現(xiàn)大家都是同樣的問題和困惑遲遲得不到解決。在山東某地，品牌升級店開一家倒一家，經(jīng)銷商甚至聞之色變。

　　壓爆的前兆：精心處理的竄貨

　　聽董事長李陽的口氣，他這個電話不是想征求自己的意思，多半是已經(jīng)打算要上手干了。一旦完成全國物流網(wǎng)絡的鋪設，這些經(jīng)銷商就真的要被徹底“邊緣化”，公司隨時可以說“不帶你玩了”!

　　現(xiàn)在的狀況就是，不能坐以待斃，又無路可走。難道真的要就此放棄自己二十多年在家電圈的耕耘和積累?

　　正想著，趙偉的手機“滴滴”響了起來，打開一看，是總部提示分配到自己手上的幾單網(wǎng)絡訂單還差幾天到完成服務的最終截止日期。

　　今天晚上的飯局都是幾個生意上的朋友，L品牌在相鄰地區(qū)的經(jīng)銷商張勇也在座。趙偉把來龍去脈講了一下，張勇感同身受，“我現(xiàn)在也被這個短信煩得要死。打電話跟總部的人溝通過，他們說是劉總要求每天必須發(fā)給經(jīng)銷商本人，說是為了提高售后服務水平的友情提醒。”

　　趙偉說：“他們要這么玩，那我也會。現(xiàn)在百度上一搜，L品牌本地售后電話排在前十的都是假的。以前公司給補貼，我是生生地競價排名，把它們都打下去，把我的弄在第一。現(xiàn)在公司不給補貼了，假的又上去了。我也寫這么一個友情提醒：‘目前百度搜索本地還有十個假售后電話’，每天發(fā)給董事長、總裁、劉波，是不是也可以?!”

　　“這兩年真是覺得越來越難做了。尤其價格忽高忽低，讓人心里沒譜：平時780元的進貨價，搞個活動就低到480元，還限制進貨量，硬生生把進貨搞得跟‘精算’一樣復雜。”

　　張勇嘆口氣接著說，“如果不是我還有這么多員工要養(yǎng)，我肯定不做L的代理了。前兩天我的二級商說網(wǎng)上賣的產(chǎn)品比我給他的供貨價還低，我上網(wǎng)一看，承諾廠家正品但不保修，550元，貨源在安徽。我特意買了幾件回來，想抓住他竄貨的證據(jù)。拆看一下，人家把條形碼、防偽標志全都細細地刮掉了。露出來禿的地方，就用logo貼上去。然后重新包裝，兩件打一包往外賣。”

　　“我算了一下，它這價格就是搞特價的貨加‘二次加工’的成本，平進平出，純粹就是為了完成任務。這事搞得就很尷尬，二級商就覺得我是賺了230元的差價了。實際上我的貨分好多批次好多價格買回來，都是綜合后的成本價。這種網(wǎng)絡竄貨竄價如果不打掉，真是徹底沒得干了。”

　　趙偉想到自己庫房里滿滿當當堆到天花板的貨物，心想看來到了資金實在轉(zhuǎn)不動的時候，也得考慮用這種辦法清一清庫存了……更可怕的是小區(qū)拼團。一個新房集中裝修的小區(qū)，只要有一家網(wǎng)購了L的產(chǎn)品，就會帶動同事和鄰居都上網(wǎng)買，整棟樓甚至整個小區(qū)都被網(wǎng)購搶走了生意。

　　“前兩天我的二級商說網(wǎng)上賣的產(chǎn)品比我給他的供貨價還低，我上網(wǎng)買了幾件回來，拆開看一下，人家把條形碼、防偽標志全都細細地刮掉了。露出來禿的地方，就用logo貼上去。然后重新包裝，兩件打一包往外賣。”(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)