【中國鞋網(wǎng)-渠道管理】——五糧液最大經(jīng)銷商銀基集團巨虧的啟示
五糧液最大經(jīng)銷商——銀基集團去年的業(yè)績報告顯示不容樂觀，其去年第二和第三季度6個月虧損7.71億港元，遠高于去年同期1.77億港元的虧損額。盡管今年以來五糧液股價已經(jīng)開始反彈，使得銀基尚不乏走出低谷的潛力;但是如果不能正確認識戰(zhàn)略失誤的癥結(jié)所在，被迫做出的戰(zhàn)略調(diào)整不僅難以收到撥亂反正的效果，而且將適得其反。只有回到以正治企的健康軌道，才能占據(jù)高端白酒運營的戰(zhàn)略制高點。
在以正治企中奠定可靠戰(zhàn)略基礎(chǔ)
當(dāng)銀基集團去年同期首度出現(xiàn)虧損后，就將其歸咎于“受到經(jīng)濟增速放緩、嚴格限制‘三公消費’、酒駕入刑的影響”;所以他們至今仍然認為，在“禁酒令”引發(fā)的深度調(diào)整期內(nèi)，高端白酒需求被嚴重抑制，銀基集團作為國內(nèi)高檔白酒運營商之一，自然難逃行業(yè)趨勢影響。似乎銀基集團的戰(zhàn)略沒有錯，“三公消費”仍然有望高企。的確，形勢比人強;然而這種認識本身就表明銀基集團制定的戰(zhàn)略基礎(chǔ)有問題。
在銀基集團看來，似乎“高檔”兩字的定位才是銀基集團受到中國“禁酒令”最大影響的主因。這固然有道理，但據(jù)此進行的戰(zhàn)略調(diào)整就很難起到標(biāo)本兼治的效果。因為按照特色經(jīng)營的規(guī)律來看，國際上不少奢侈品經(jīng)銷商一直在高端定位中穩(wěn)健經(jīng)營，使人一看到其品牌就肅然起敬。用傳統(tǒng)文化的觀點來看，關(guān)鍵在于經(jīng)營者能否堅持以正治企。作為老子“以正治國”理念在現(xiàn)代企業(yè)里的表現(xiàn)，其中的“正”對社會而言講的是公平、公正;對個人而言指的是光明正大;在經(jīng)營活動中就是要在競爭中走正道。企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)然需要建立在正當(dāng)經(jīng)營的基礎(chǔ)之上，而不能將發(fā)財夢建立在腐敗、權(quán)錢交易等扭曲消費活動中，否則那就很難所是在進行以正治企。在戰(zhàn)略上將八項規(guī)定等廉政舉措的落實視為“中國高端白酒市場的經(jīng)營環(huán)境未有改善”，就很難能說那是在以正治企。
可以肯定的是，銀基集團對高檔白酒市場的誤判正是出于對社會正能量的低估。北京青年報記者12月初調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以前一直以“奢侈品”形象示人的圣誕晚宴，今年由于很多大機關(guān)、大國企不再買單，“天價”賣不動了，有些酒店干脆撤銷了圣誕萬元的生意。而銀基集團對此明顯準(zhǔn)備不足，董事會主席梁國興2011年年底預(yù)言：“未來3年至5年高檔白酒將迎來高速發(fā)展機遇”。所以便有了針對企業(yè)用戶商業(yè)接待活動“品匯壹號”的布局，希望將其打造成為高端名酒消費者穩(wěn)定的購物場所、品鑒俱樂部，成為高端消費人群這一消費群體中的商業(yè)品牌，其潛在的邏輯就是在畸形的消費模式中繼續(xù)翻云覆雨。2012年12月以來，中央“八項規(guī)定”“六項禁令”的相繼出臺，有關(guān)抑制公款消費的“組合拳”接連發(fā)力，包括白酒在內(nèi)的四大行業(yè)均被“反腐拳”擊中，符合民意的舉措難免會成為銀基集團的厄運。
當(dāng)然，在商業(yè)活動中，除了客觀的市場規(guī)律，左右中國商業(yè)社會的，還有江湖慣例和官場規(guī)則。銀基集團自成立之初，與國內(nèi)的白酒巨頭五糧液緊緊捆綁在一起無可厚非。問題在于，這種捆綁是否屬于“取之有道”。在局外人看來，銀基集團與五糧液的捆綁屬于“傍大款”。傳言中，銀基可以從五糧液內(nèi)部以‘出口退稅’形式拿到120元/瓶的價格，這與468元/瓶的正規(guī)出廠價存在巨大利潤空間;梁國興還因涉及假出口等問題被香港廉政公署調(diào)查。無論類似的傳言是否屬實，銀基集團利用高端白酒一定程度的稀缺性打“特權(quán)”牌，很難算是能夠形成經(jīng)得起市場風(fēng)浪的核心競爭力。當(dāng)然銀基集團如果能夠及時轉(zhuǎn)型，回歸到以正治企的健康軌道，洗去資本原罪，完成“鷹的重生”才是正道。這顯然要比采取與五糧液對手茅臺合作、“變相裁員”等戰(zhàn)略調(diào)整，更容易獲得正能量的支撐。
高端產(chǎn)品的快速擴張是一個悖論
以正治企固然包含道德約束，例如不能發(fā)腐敗財?shù)鹊?但也包含一種積極遵從客觀規(guī)律和市場規(guī)則的古訓(xùn)。當(dāng)然，這種對規(guī)律規(guī)則的遵從是著眼于長遠，而非一時的成功。銀基集團作為國際領(lǐng)先的高檔酒類營運商，2007年9月在開曼群島注冊成立后不到兩年就在香港交易所主板上市，一路高歌，2011年上半年銷售收入錄得81.5%的增長，看起來是抓住了“機遇”，實際上是在挑戰(zhàn)公款消費的極限。當(dāng)其陷入高端產(chǎn)品快速擴張的悖論后，奇貨可居的泡沫遲早要破滅。
在高端產(chǎn)品產(chǎn)量有限的情況下，資本的逐利性難免導(dǎo)致價格畸漲。物以稀為貴固然不錯，但同時決定了其產(chǎn)量有限，用不著在銷量上攀高。但銀基集團獲得核心產(chǎn)品獨家經(jīng)銷合同后，分銷網(wǎng)絡(luò)不斷擴張，2011年的目標(biāo)是將“品匯壹號”形象店將增至約300間，五糧液形象店將增至約600、700間，開設(shè)瀘州老窖的“國窖1573”形象店約200間。如果高端產(chǎn)品產(chǎn)量的有限決定了其盈利不可能快速增長，抬高價格自然會成為其重要選項;而作為中國高端白酒最大的獨家經(jīng)銷商所具有的定價能力使其具備了抬高價格的能力，當(dāng)然不會拒絕由此帶來的利益誘惑，甚至不惜將這種能力用到極致。梁國興曾經(jīng)表示，銀基只做毛利率在40%以上的業(yè)務(wù)。換句話說，毛利率達不到40%以上的，他也可以將其抬到40%以上，直至“天價”。只不過，人為炒作的“天價”終究要回歸理性。
在高端產(chǎn)品需要高投入的情況下，批量化鋪貨容易造成對品牌的傷害。高端產(chǎn)品往往是與大批量生產(chǎn)成反比關(guān)系的，越是大批量生產(chǎn)越談不上高端;而且高端也是一個不斷提升的概念。但是在銀基集團“天羅”(電商平臺)“地網(wǎng)”(地面營銷體系)的鋪排下，使得高端白酒供應(yīng)一時出現(xiàn)了缺口。這一方面容易給白酒廠家傳遞出扭曲的信息，似乎不需要太高的投入就可以得到市場的認可。面對供貨壓力，蘿卜快了不洗泥，使得品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)有所降低。另一方面就是造成假酒泛濫。高端白酒的高價位無疑具有極強的誘惑力，不法分子往往不惜鋌而走險，制假販假，使得消費者防不勝防。須知所謂“貿(mào)易型思維”畢竟無法替代白酒生產(chǎn)工藝自身的改良，各種華而不實的氣泡終有破裂消失的時候，白酒消費重回理性成為必然。
在高端產(chǎn)品的心理溢價受社會環(huán)境影響的情況下，營銷的粗放型擴張助長了屯酒風(fēng)險。銀基集團上市以來的擴張走的是資本開道的路子，上市籌集到資金后回過頭來做渠道，顯然很粗放。而且其上市籌集資金的25%用于提高高端白酒的存貨水平，也就是說加大囤貨，賭其漲價，仍然具有資本騰挪的性質(zhì)。2011年年底，春節(jié)過后，業(yè)內(nèi)白酒經(jīng)銷商預(yù)期高端白酒價格將上調(diào)，購入大量高端白酒。截至2013年3月31日，經(jīng)銷商渠道的白酒囤貨庫存已經(jīng)高達12.27億港元。但高端產(chǎn)品的心理溢價有其自身的規(guī)律，當(dāng)奢靡的心理溢價受到抑制時，依靠經(jīng)銷商壓貨的白酒業(yè)成長模式難免會走到死胡同。高庫存和少資金局面使得相當(dāng)一部分經(jīng)銷商舉步維艱，即使在中秋銷售旺季前夕，采購亦十分保守。這種去庫存壓力，難免會使銀基集團受到拖累。
以上幾個方面的原因是相互滲透的，使得高端產(chǎn)品的快速擴張悖論愈陷愈深，正可謂成也蕭何敗也蕭何。
重視品質(zhì)提升才能保持核心競爭力
銀基集團頻頻推出重心下沉、對中酒網(wǎng)進行戰(zhàn)略投資等舉措以扭轉(zhuǎn)頹勢，當(dāng)下是必要的。但是按照老子的理念以正治企，應(yīng)當(dāng)無為而治才是。這里的“無為”不是無所作為，而是無枉為、無妄為、無偽，與中酒網(wǎng)“守正出新、和合共生”的經(jīng)營理念是一致的，需要完成“養(yǎng)正”的任務(wù)。否則，如果將希望寄托在抑制公務(wù)消費等政策的停止而改善市場需求方面，即使能夠一時恢復(fù)亮麗的報表，也很難獲得市場的尊重，甚至有可能成為新的一輪套現(xiàn)忽悠。
首先，從酒類掮客向為品質(zhì)背書轉(zhuǎn)型，凈化消費環(huán)境。無論銀基集團怎樣利用現(xiàn)代化的理念進行包裝，作為對“酒香不怕巷子深”傳統(tǒng)的顛覆，實質(zhì)上起的還是酒類掮客的作用。按照將中國高端白酒推向國際市場的初衷，當(dāng)然具有積極意義。但是當(dāng)這種初衷沒有取得預(yù)期效果，銀基集團更多的在國內(nèi)市場施展拳腳的時候，頭上的光環(huán)就大為遜色。即使仍然有利于不同品牌高端白酒之間的競爭，銀基集團也不能簡單地在資源形象的推介中自賣自夸，需要對其銷售的每一種白酒的品質(zhì)負責(zé)，承擔(dān)其“買真酒”第一責(zé)任人的任務(wù)。歷史上不乏這樣的成功先例，比如王麻子剪刀起初就是從專門收購民間打制的剪刀起步的，只有經(jīng)過他檢驗合格的剪刀，才能拿到柜臺上出售。其以質(zhì)量上乘而聞名后，就成了中外馳名的商標(biāo)。
其次，從依賴廣告造勢轉(zhuǎn)向扮演“天使投資”角色，提升更多的白酒品質(zhì)。資料表明，銀基集團在上市的過程中籌集的資金有20%用于廣告、市場推廣及促銷，這對于一個渠道商來說可能是必要的;但是鮮見有資金被用于高端白酒的技術(shù)條件的改善，就很難說是富有遠見的表現(xiàn)。銀基集團主席梁國興本人應(yīng)當(dāng)不差錢，他每次對股份的增持、減持，總是逢低買進逢低賣出，往往踏上了節(jié)點。雖然沒有受到利用內(nèi)幕信息進行交易的指控，但他作為經(jīng)營者肯定比外人更清楚公司經(jīng)營情況，甚至有存在“對賭協(xié)議”之嫌。指出這一點是想強調(diào)，梁國興不應(yīng)該更多的在資本運作中給公司股價帶來大幅波動，使得盲目跟風(fēng)的中小投資者受損。梁國興如果有充足的資金，完全可以在白酒領(lǐng)域擔(dān)當(dāng)起“天使投資”的責(zé)任，對具有特色的地方項目或小型企業(yè)進行一次性的前期投資，以振興民族酒業(yè)，而不是當(dāng)洋酒買辦。
再次，從經(jīng)銷渠道商向擁有自有品牌的高度攀登，讓利于消費者。銀基集團鑒于被“五糧液拖累”的事實，雖然也意識到有“去單一貿(mào)易化”的必要，但更多的還是對已有品牌的參股、控股，沒有離開獲得專賣權(quán)牟利的套路。如同王麻子剪刀最終還是要形成自己的作坊一樣，銀基集團盡管在“總經(jīng)銷”方面長袖善舞，但是如果不能擁有自己的品牌，仍然難以擺脫新的受“拖累”之虞。不過，作為經(jīng)銷渠道商而擁有自有品牌不能是為了便于抬價，恰恰相反，是為了減少中間環(huán)節(jié)，使價格降下來。沃爾瑪銷售商品中有20%-25%為自有品牌，占銷售額的30%。其自有品牌強調(diào)“統(tǒng)一設(shè)計，統(tǒng)一貨源，統(tǒng)一價格”，尤其適合特定消費者的需求。其不僅確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì);而且可以使售價比同類商品更具競爭力，“質(zhì)優(yōu)價更優(yōu)”，值得銀基集團借鑒。
以正治企無疑需要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，但并非不講策略，而是在“以正為奇”，更有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
