【中國鞋網-廣告公關】2013年4月，斥資17.8億收購西藏博杰不足半月，藍色光標又以3.5億元人民幣成功收購Huntsworth公司19.8%股份，將以第一大股東身份執掌這個全球知名公關集團。藍色光標董事長兼首席執行官趙文權表示，通過投資Huntsworth，藍色光標將擁有真正意義上的全球網絡，有可能更好滿足日益增長的中國企業在全球擴張過程中產生的公共關系和營銷推廣的需要。

　　這雖然是具有標志意義的中國本土公關公司第一例海外重大收購，也是中國企業第一次在營銷傳播領域投資世界巨頭公司，但近年來公關廣告公司的并購從未停歇過，藍色光標自2010年上市以來已經并購9家公司。國際公司本土化、本土公司國際化幾乎已經成為公關廣告行業目標。那么，國際廣告巨頭在國內的攻城掠地、國內廣告公司揚資本之帆走出國門，還有互聯網巨頭對廣告公司的頻頻出手……

　　這些現象說明了什么呢?戰略的必須和戰術的被迫!

　　從戰略層面來看，雖然歐美經濟稍有暖意，但中國經濟一枝獨秀還將延續。對國際公關廣告巨頭來講，搶灘中國對其具有決定性意義;對國內公關公司和廣告公司來講，實現資本立足的基礎上快速拓展業務范圍和業務領域已迫在眉睫，必須緊緊跟上中國企業走出去開疆拓土的步伐，修補國外企業走進來水土不服的尷尬。這既是市場的巨大需求，更是公關廣告公司的巨大機遇。對于公司自身來講，藍色光標通過并購實現了公關業務和廣告業務占比的成功調整，另一龍頭省廣股份也通過并購，在原有的整合營銷傳播業務基礎上，進一步豐富和完善了產業鏈中的電視媒體代理、新媒體經營、互動營銷、管理咨詢等領域，并把業務推向了全國。

　　從戰術層面來講，移動互聯技術的普及和應用，迫使傳統企業紛紛開始二次創業，傳媒企業紛紛開始改制創新。與此同時，新傳播生態的形成使創業眾籌化現象日趨普遍，更使傳媒變革日趨劇烈。基于全媒體情境下的受眾(消費者)需求和消費特征的變化，致使公關廣告公司的服務對象需求也有了根本改變。對于公關廣告公司來講，在戰略擴張中不得不開始應對這些變化，直面感驗營銷時代的到來。

　　總體來講，公關廣告企業的并購動因主要包括謀求“協同效應”(管理協同效應、經營協同效應和財務協同效應)實現“1+1>2”、獲取競爭優勢提升競爭實力、實現資源互補開展多元化經營和獲得特殊資產，以及提升本土執行力、低成本獲取高質量人力資源、追隨跨國客戶、開拓新的區域市場以完成全球布局等。

　　相對于國內公關廣告公司的國際化，早在1984年，英國WPP集團就進入了中國。與WPP同屬國際五大廣告集團的美國宏盟(Omnicom Group)、IPG集團(Interpublic Group)，法國陽獅集團(Publics Group SA)和日本電通集團(Dentsu)在中國的并購已經延續多年，其戰略目標也大致相同。但這些國際廣告巨頭在實現戰略目標的同時，在具體運營中卻出現了這樣那樣的問題，這些都應該為我國公關廣告企業走出去所警惕。

　　交易的完成只是實質性并購的開始，并購成功的關鍵在于資源整合階段，而整合階段存在的問題主要包括不能將整合工作置于戰略高度加以考慮、整合工作開展時間過晚過程過長、整合手段過于單一缺乏策略性等。整合內容主要包括品牌整合、機構整合、資產(財務)整合、人力資源整合和業務整合等。

　　廣告公關公司在并購后的整合工作沒有可供套用的通用模式，是一個艱苦而漫長的工作，且技巧性極強，需要充分的戰略管理準備、相關知識準備和行之有效的實際操作技能準備。整合需要面對差別巨大的組織結構、經營戰略和公司文化，操作環境異常復雜。尤其公關廣告公司以人力資本為核心的公司屬性，更加使人力資源和文化成為整合工作的重中之重，不容忽視。

　　在“知識經濟+移動互聯”時代，有效并購無疑是公關廣告企業獲得快速發展的最佳模式。還是以藍色光標并購Huntsworth為例，這個總部設在倫敦并在倫敦證交所上市的公司，在32個國家和地區擁有72個辦事處，其業務涵蓋消費、科技、金融服務、政府和公共服務、醫療、食品和飲料等領域。旗下的四個著名品牌中，Grayling是全球第二大獨立的公共關系、公共事務、投資者關系及活動咨詢公司;Citigate是全球領先的金融服務品牌，在IPO和M&A領域具有強勁競爭實力;Red是專注于品牌營銷和管理的著名公關公司;Huntsworth Health則是全球領先的醫療營銷及公關服務公司。這些公司業務橫跨北美、西歐和東歐，中東、非洲和亞洲太平洋地區。如果藍色光標按傳統方式去一步一步開拓業務和地域，無論如何也難以實現。

　　讓我們欣慰的是，以藍色光標為代表的國內公關廣告公司，在并購實踐中，開始摸索總結出了一些科學實用的資本運營經驗和資源整合方法。

　　首先是對并購對象進行慎重選擇和長期考察。考察調研工作越仔細、越深入，投資成功的系數越大，重點考察收購對象是否符合公司戰略發展需求。考察內容包括對方是否是某個行業廣告的領頭羊，或是否是某個領域廣告公司中排名靠前的企業，其核心競爭力是否突出、團隊是否優良、企業相關的財務指標如何、體量和成長性如何等。

　　其次是把脈收購方式。以藍色光標為例，其資本并購主要有三種模式，一是51/49模式(如收購“精準陽光”。先用現金收購51%股份，再用兩年時間用股票換剩下的49%股權。特點是資金量大);二是25/75模式(如收購“今久廣告”。25%的現金+75%的股票一次性收購100%股權。資金量較小);三是25/75/25模式(25%的現金+75%的股票，同時向第三方投資發25%的股票籌集剩余25%的現金。特點是不占用資金)。

　　第三是有所為有所不為。如2012年第四季度，藍標放棄對“四川分時傳媒”的并購，而放棄的主要原因之是與公司戰略性收購規制不符。另外，并購對象的合作是否默契也是是否收購的重要考量之一，因為是否默契決定能否長期合作，而默契需要的是智慧，非合同和資金。

　　第四是并購不整合。藍標的并購只整合有限的東西，不消滅原有品牌。只有保持品牌的獨立，才能發揮并購后優勢的最大化，這并不影響公司管理中審計、HR、財務以及法律等的統一。更重要的，這樣可以使被并購平臺通過與母公司的資源整合實現跨越發展，并有效避免了并購的最大風險——從團隊到組織到客戶到文化的整合，實現了用文化凝聚團隊，保證了管理上的長治久安。

　　我們相信，只要國內廣告公關企業以實現資本增值為戰略目標、以增加集團盈利和股東收益為務實導向、以產業價值鏈一體化為核心內容、以業務的重組/多元化為經營方略，借助龐大的資本規模、現代化的資本運作、有效的投資風險管控，通過并購的方式實現集團規模的擴大化、服務網點鋪設的全球化、業務構成的合理化，從而迅速崛起于國際廣告市場的目標會很快實現。

　　用資本的力量詮釋廣告的時代已經到來!(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： )