【-中國商人】攜程最后一輪融資正好處于互聯網泡沫破滅的時期，我們唯恐現金儲備不夠，融的錢比較多，因此公司盈利以后還有很多現金剩余。公司決定尋找新的投資方向，讓剩余的現金發揮最大的作用。這些現金的成本非常昂貴，都是通過稀釋我們創始股東的股份得來的。

    當時攜程的訂房量已經有幾萬間了，對中國各檔次酒店的銷售狀況比較了解。有許多客戶反映攜程上便宜的酒店很少。在酒店方，賣得最好的一家經濟型酒店——新亞之星，不像其他酒店無限量供應客房，每天只能讓我們預訂幾間。從供求關系來看，經濟型酒店是市場的一個空白點。因此公司決定開始經濟型酒店投資的嘗試，派我為代表進行探索，這也就是當初如家的由來。

    一開始的商業模型是最佳西方酒店聯盟的模式，利用攜程主推的誘惑，發展3星級酒店掛牌如家，硬件不統一，服務標準不統一，定價體系也不統一，但堅持牌子是一樣的。由于業主不同，實際上許多酒店掛兩塊牌子。這樣的盈利模型收入很少，品牌特征不明顯。

    在融資方面也不順利。記得和南鵬在北京走訪了好幾家風險投資公司，都是無果而終。大家對這種小型旅館的模型不感興趣，大多數投資者一時半會兒也不可能看清酒店業的情況。

    記得在IDG一次內部投資企業的聚會上，我們提出的建議：不要老盯在IT等高技術企業上，是否在傳統領域做些嘗試。當時，IDG將信將疑，抱著試試看的心態，又一次成為我們的第一輪投資者。他們投資關鍵的原因還是看重我們這批人——攜程的這個團隊，已經經歷了一些風雨，感覺還是可以成事的。

    因此，要指望VC、PE投資者比創業者本人更了解一個行業，幾乎是不太可能的，尤其是一些新行業和老行業的創新、變革。盡管現在許多投資公司都養了大批分析師之類的人才，這些人學校出來沒幾年，在很短的時間之內滲透一個行業是不現實的。那么，最好的方法是找到這個行業最頂尖、最優秀的人才，來幫助甄別判斷。要么就是看創業團隊，是否能夠成事，是否有獨特的競爭優勢，是否值得投資。

    在接觸了國內幾家主要的經濟型酒店玩家以后，非常幸運地得到和首旅合作的機會。雖然當時也有好多人對于和國企合作不抱幻想，認為不會有什么好結果，但是，最后的結果卻出乎大多數人的意料。

    一是首旅的最高決策層不計較眼前的小得失，主要著重于品牌投資和價值投資，對于我們合資公司的管理層也非常放手，完全是市場化的機制。至今，我仍然佩服他們寬廣的胸襟和遠大的視野。

    二是和首旅的合作為我們爭取了時間，當時我說：至少比我們自己從零開始提前了1-2年。今天看來這1-2年是多么重要啊，甚至是致命的因素。要是晚兩年，莫泰、7天等連鎖迅速崛起，如家的先發優勢可能就喪失殆盡了。

    通過首旅的4家“建國客棧”，我更加堅定了直營發展的模式，堅決摒棄原來的聯盟模式，這也是如家能夠快速發展，并且能夠快速盈利的關鍵。

    在如家，我帶去了許多IT和互聯網企業的風格，其中有許多是跟我的創業伙伴學習得來的。

    比如，在傳統行業引入風險投資。現在好像沒有什么稀奇的，那個年代風險投資大多數學習硅谷模式，關心技術和IT，很少投資酒店這種傳統行業。我們一開始也就設計好，經過若干輪融資，準備上市，達到我們當初將多余現金利益最大化的目的。同時我們將互聯網行業“快魚吃慢魚”的提法帶到酒店業，講求速度和效率，而不是步步為營、按部就班、遵循常規發展。我們還引入了許多現代管理工具和手段：ERP系統，基于平衡計分卡的績效考核等等。這樣的做法，打破了酒店業的常規，開創了中國酒店業的一個新時代。

    但是，天不隨人意，創業不久，2003年的非典開始了。恐懼籠罩著神州大地，同時也影響了一部分投資人。董事會決定停止新項目、裁人、減費用，對于我們整個團隊都是一個非常大的打擊。我也經歷了創業以來最大的一次考驗和撞擊，正所謂“內憂外患”——內部除了不能完全認同部分董事的意見，而且許多創業元老紛紛離開;外部是不知道深淺的“非典”，酒店生意受到很大影響。

    我認為那時候投資人和我都是對的。這樣的危機從來沒有遇見過，沒人有經驗。太冒險了公司就完蛋，無異于賭博。投資人考慮的是控制風險，我看到的是機會，可能考慮得相對長遠一些。但這樣的摩擦還是為后面的分手埋下了伏筆。

     2004年底，離我們上市的目標越來越接近，董事會決定尋找職業經理人進入公司。當大家看到孫堅的時候，都覺得是個不錯的人選：為人謙和、友善，溝通能力強，有連鎖經驗。公司過了草莽創業的階段，應該由職業經理人來領導更為合適。也有人建議我繼續留在公司，可以有個平緩的過度。但由于前期大家的分歧，使得我感覺缺乏尊重和不信任感，還是選擇了離開。

    應該講，孫堅做得還是相當不錯，管理上延續的很好，過渡比較平緩，在原來基礎之上又上了一個臺階。我離開后的第二年(2006年)10月，如家成功地在納斯達克上市，現在市值在14億美金左右。