【-】據權威機構對5000多位人力資源管理者的調查，約40%的外來經理在新崗位的頭18個月會失敗。《基業長青》一書指出，大部分優秀的企業都成功地培養了內部人才，從而保證了企業常青。《從優秀到卓越》一書也強調，“從公司之外請來被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11 家實現跨越的公司中，有10家的首席執行官是從公司內部提拔的。”俗話說，富不過三代，為什么不過三代?主要企業是沒有培養出為企業聲譽與價值而敢于擔當的人才。

　　具體到，目前大多數鞋企用人不是依靠規范的制度，而是由鞋企老板按自己的喜好決定。在人才選擇與提拔上，一般都主張以能否為企業賺錢為原則，突出“用人唯能”、“任人唯賢”的標準，這是符合市場經濟原則的。然而，在實際操作中，由于鞋企所有者的個人意志、處事風格以及閱歷經驗等因素，“為我所用”的標準往往會在相當程度上超越“用人唯能”和“任人唯賢”，甚至形成對后者的沖擊和壓制。通過對多家鞋企的深入了解，基本可以從以下幾個方面概括其現狀：

　　(1)任人唯親的現象普遍

　　現在的鞋企多數是從家族企業發展而來，雖然在產品研發、市場營銷等方面趨于現代化，但在人才選拔機制方面,最普遍的現象就是“任人唯親”。在選拔人才時，出于對自己的利益以及企業穩定的考慮，企業所有者尤其重視人才的可信度，往往按自己的意愿任用與自己有血緣關系的人。對于人事和財務這樣的核心部門，更是不允許外人插手。

　　雖然選拔親屬擔任要職有利于保持自己的利益和企業的穩態，作出重大決策時也有利于統一意見，提高決策效率;然而此舉很容易出現無法勝任職位要求的現象，從而妨礙企業的經營決策和正常運轉，也容易讓部分人才感覺受排擠而流失，對企業造成損害。

　　(2)工作狀態“不完全授權”

　　在現代企業制度下，企業資產所有者是按照授權原則和例行制度來實施管理的，而在一些鞋企，老板對經理人的授權往往是有限授權，不能按照公司制度規定和通行的規則充分放權。多數是什么權都放，就是不放財務權，事無大小，錢無多少，統統實行“一支筆”簽批。在他看來這是私有財產，管住這一支筆天經地義，殊不知財務是企業經營的杠桿，經理人沒有財務支配權，就無經營指揮權可言，至多只能替老板當個出謀劃策的謀士罷了。這種“不完全授權”的工作狀態，會流失很多人才，也會使團隊喪失斗志。

　　(3)多角度激勵措施的缺失

　　許多鞋企將員工招來之后只是將其作為勞動的工具,對他們并不重視,制定的激勵措施也往往只有工資這一項,沒有從員工的自身需要出發來制定相應的激勵措施。一個企業的人員流失率在10%左右是正常的，適度的人員更新是有好處的，關鍵看是主動離職還是被動離職。現在的鞋企，一方面是基層的車間勞動人員流失較多，甚至出現“用工荒”，另一方面是高層的職業經理人流動頻繁。鞋企要想留住人才，需要針對不同層面的人才設計不同的用人、育人、留人政策和制度。

　　(4)培訓機制和企業文化建設落后

　　一些鞋企由于人力資源管理意識的不到位，沒有認識到培訓對于人才培養的重要作用;同時缺乏文化建設意識,沒有把文化建設作為企業人力資源管理的重要內容,未能發揮企業文化所具有的激勵功能、導向功能、凝聚功能、約束和協調功能。

　　培訓能使員工統一思想意識，提高溝通等技巧，增強專業技能，更好的完成工作。健全的培訓機制同時也是一種激勵，能讓不同層次的員工在不同階段接受不同類型的培訓，從而完善他們的職業生涯。文化建設對企業管理更是有著極大的推動作用。優秀的企業文化能很好的熏陶、感染和引導員工在一個共同的理想、價值觀和行為準則下從事工作、學習、生活，并發自內心的為企業創造財富。培訓機制和企業文化建設的落后會造成人才梯隊的不穩定和內部提拔時考核依據的缺失。

　　基于上述現狀，鞋企要優化內部提拔機制以保證企業基業常青，根據筆者多家的工作經驗，必須首先確立科學的考核依據和衡量標準。在考核依據和衡量標準的確立中，有幾個問題必須明確。

　　1、學歷PK能力

　　學歷是目前衡量人才的主要標準之一。必須清楚的是，看重學歷，并不是看重學歷本身，而是其背后的學識和涵養，這才是重視學歷的初衷。學歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內容也不全面。學歷既不是能力的充分條件也不是能力的必要條件，而只是一個相關條件，相關度如何對每個人來說也都是不一樣的。基于此，越來越多的鞋企在選拔人才時，對人才能力的要求也逐年提高，溝通能力、團隊協作能力已經成為職場中必備的素質要求。在同等學歷的前提下，具有更高能力的人定能更輕松的在內部提拔上脫穎而出。

　　因此，學歷PK能力，能力勝!

　　2、業績PK潛力

　　良好的人脈資源誠然是成功的一個重要條件，企業能夠招募或提拔到擁有豐富人脈資源的人才，不僅能夠幫助企業快速發展，同時還能創造一個優異的發展環境。不過越是在高級人才的提拔上，越要凸顯業績本身的必要性，即不論在何等條件環境下，都能將對社會有所貢獻放在首位，淡泊名利，恪盡職守，真誠可信，精力集中，竭盡全力，不重表面形式，不搞弄虛作假，在奉獻中體現價值，取得顯著成績并得到社會公認。因為成功需要經歷諸多磨難，輝煌的成就也就意味著各方面條件的出色，與擁有良好人脈的人比起來給鞋企帶來的經濟效益更為直接和明顯。

　　因此，業績PK潛力，業績勝!

　　3、智慧PK品德

　　在人才標準問題上，自古以來就存在著“重德”與“重智”兩種不同的觀點。“重德主義”強調內在素質，主張以德為先、德才兼優的人才標準;“重智主義”強調尚能、尚功，主張能力與事功統一的人才標準，否認將倫理道德作為人才的首要標準。所謂品德是指人的內在精神的體現。一個人能不能為人類、為國家、為社會做出積極貢獻，其品德至關重要。有位哲人講，道德可以填補智慧的缺失，但智慧永遠填補不了道德的缺失。所以作為人才，品德乃先決條件。

　　美國曼秀雷敦藥品公司用人注重的是“誠信”;世界最大的家居用品公司——宜家家居招聘的關鍵詞是“誠實與信任”;摩托羅拉喜歡用“德才雙馨”的人才。對應聘者職業道德的考量，往往是篩選應聘者的最后一關，也是最重要的一個環節。這些知名企業選人、用人的標準告訴我們：鞋企選人用人，只有把品德放在第一位，才能興旺發達、事業有成。

　　因此，智慧PK品德，品德勝!

　　確定了人才的考核依據和衡量標準，如何建立一套行之有效的內部提拔機制就是擺在每個鞋企老板面前的一個必修課。鑒于鞋企的人力資源現狀，筆者提出幾個在內部提拔機制建設中必須遵循的原則，希望對您能有所啟示。

　　(一)任人唯賢原則

　　現代企業經營日益復雜，對各種人才的要求也日益提高，只有任人唯賢，才能維持企業的長期可持續發展。與人才的親疏關系不應成為用人的標準，親而德才兼備者，自然最好，但這多不現實，也沒必要。親而無才者身居高位，只會損害企業管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視你、疏遠你。部分鞋企負責人對非親非故而身居要職者總是心存擔憂，總有些不信任、不放心，這完全沒必要。

　　(二)大團體利益原則

　　提拔人才要站在公司的立場上，而不能站在小團體、小幫派的立場上。候選人是否具有成為合格管理者的潛質，主要看其基礎、素質以及能力，不能論資排輩。實行的應該是干部對事負責制，而不是對人負責制。對人負責制會滋生一些不良風氣，比如弄虛作假、封官許愿、坦護問題等。同時，候選人必須充分理解企業的核心價值觀，能夠關心部下，善于傾聽不同的意見，能夠和持不同意見的人交朋友。同時，要允許持不同意見的人存在，不能僅憑老板個人的好惡決定人才的取舍。

　　(三)實干并能不斷進行自我提升原則

　　提拔上來的管理者必須能夠動手做具體的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者必須立即淘汰。“在其位，謀其職”，人才在提拔上一個新崗位后，必須要具備自我提高的能力，才能很快適應新的工作崗位帶來的競爭。同時要想在這個崗位上做得出色，甚至得到下一次提拔的機會，就更加需要不斷的學習、創新以提升自我。

　　(四)適才原則

　　企業用人要重視的是人才能做出什么成果，而不是他有什么特點。優秀的領導者總是以"他能干什么"為出發點，注重發揮人才的長處，而不是克服其短處。德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無礙于他繼續做大眾公司的領路人。組織的最根本任務是出成果，應該關注的是人才能貢獻什么。過分關注人才不能做什么，只會打擊人才的自信心。

　　(五)激勵先于提拔原則

　　先前說過，企業培訓和文化建設的落后會造成人才的不穩定性，要提高向心力并為人才提拔提供更多的參考依據，培訓和企業文化建設的工作要先行一步。在調整好員工的思想理念、工作狀態、技能等內部條件之后，當公司有新的職務需要時，哪些員工有能力和條件參與競爭，在高層的心中也有一桿秤，從而能更準確的完成內部提拔。

　　內部提拔將越來越成為鞋企人力資源管理的重點，不斷提高企業內部提拔的意識，優化內部提拔機制，總結出適合自己企業的人才選拔方法顯得尤為重要。本文通過筆者的實踐感悟，分析了鞋企內部提拔人才的重要性和必然性，內部提拔的現狀，以及在內部提拔時對人才的鑒定和提拔的原則，希望能為讀者帶來一點啟發。（-最權威最專業的鞋業資訊中心，）