【中國鞋網-】一個月薪2000的工薪族，原本一直消費A品牌200元左右的鞋，隨著企業原材料、用工成本的上升，A品牌終端價格漲至300元，這時，消費者猶豫了。恰巧，這時消費者看到另一與A品牌檔次相差無幾的B品牌，同類產品價格更低，那么，他極有可能轉而投向B品牌。

　　對于百麗、等這些已在市場上有較高知名度的品牌而言，市場的輕微變動或許對他們不會產生太大影響，每年的市場銷售額也會有所上升，因為其消費群體更多看重品牌而非價格;但對于一些品牌知名度處于上升期的品牌而言，由于其所在領域競爭激烈，消費者更易受價格因素驅動，品牌忠誠度低，稍有不測，就會被消費者拋棄，日子也就大變樣。

　　為了更好地展現大多數鞋企的真實市場行情，我刊特選擇了一些處于品牌上升期的廠家和代理商進行調研，看看他們到底“活”得怎么樣。

　　市場行情廠家說

　　QUESTION:《鞋世界》

　　張育進：高力克鞋業副總經理
　　張竹榮：美國獅牌戶外營銷總監
　　蔡前洪：浙江靚典鞋業營銷總監
　　許改正：浙江迪索鞋業市場部經理
　　張 琳：香香莉鞋業有限公司營銷總監
　　馬曉語：廣州縫葉鳥鞋業常務副總

　　Q1：相比去年，今年銷售情況如何?

　　張育進：今年整個商業零售業態壓力較大。作為國內市場的新晉品牌，我們也面臨著行業增長緩慢的壓力。在精準自身定位，強化內部體系，建立KPI，對商品進行更合理的布局這些舉措的保障下，今年的銷售終端較去年同期相比有了一定的增長。

　　張竹榮：2011年獅牌戶外增加近300家專賣專柜，整體銷售額較前年增長約50%。而與去年同期相比，今年則較為平穩，因為戶外行業的屬性，銷售旺季還是在下半年(秋冬季)。

　　蔡前洪：2009年銷售180萬對，2010年220萬對，2011年320萬對。近幾年，我們靚點一直堅持穩步發展，今年的銷售也不錯。

　　張 琳：第一季度，公司單鞋比去年增長了50%，涼鞋季節定貨量達80萬雙。香香莉的強項本不在單鞋，2012年春單，公司加大了開發力度，同時對代理商定目標要求，并做后期銷售服務，結果單鞋超出我們的預想，有了大幅增加。

　　馬曉語：今年單鞋銷量跟去年差不多，涼鞋反應非常好，主要是今年涼鞋款式好、色彩多樣，現在客戶補單量很大，訂單和補單差不多各占一半。

　　Q2：目前終端存在哪些難題?

　　張育進：目前整個鞋行業存在共同的庫存問題。前幾年，運動品牌以量(貨品數量、網絡數量等)占據市場，但隨著運營成本、人員成本的增加，壓力越來越大。很多企業盲目地以新品代替舊產品，產品大量積壓，庫存過大，占用資金也過大，自然影響到銷售的增長。

　　張竹榮：今年，本土戶外品牌在終端開店上都趨于保守，做得好的也就幾個。在整個戶外行業，已經進入或正在進入的品牌都面臨著越來越大的壓力，從2011年開始，尤其是鞋產品的銷售已經放緩了。

　　馬曉語：欠賬問題比較麻煩，不賒賬會跑單，賒賬會沒底。今年我們對授信政策做了規范，制定了全年的回款計劃，與客戶簽訂欠款合同和專賣合同等。

　　許改正：房租、人員、貨品價格等成本的不斷提升，盈利和成功難;招聘難、培養人才難、留人難;店鋪運營標準化、流程化、制度化難;終端營銷推廣執行難。

　　張 琳：終端整體比較散亂，數量多但優質少，可控度較小;應收款較大，代理商與零售商之間的合作處于不健康狀況;終端以鞋城為主的品牌，很難突顯品牌特色，盲目脫離鞋城走專賣又顯得可行性不大，以致渠道發展瓶頸。

　　Q3：如何看待當前宏觀銷售疲軟?

　　許改正：個人覺得造成銷售疲軟的原因有：1、鞋類外銷難做，紛紛轉戰內銷，造成品牌、貨品增多，但總消費量沒有變化;2、天氣原因，氣溫不穩定造成一大部分消費者有“湊合”心理，從今年的單鞋銷售就可以明顯看出;3、產品逐漸細分，革鞋可替代品有、皮鞋，而這兩種替代品也面臨著同樣大的壓力。不過，銷售疲軟是一個銷售高峰過后的必然狀況，同時預示著下一個銷售高峰的到來，企業只有在產品開發、組合、渠道建設、品牌推廣、庫存周轉等方面做好、做扎實，才有可能等到旺季的到來。

　　張 琳：當前的疲軟只是針對那些前期盲目打造品牌的企業而言的，單純以產品為核心的企業，在產品、定價等層面都比較靈活的企業未必表現得非常疲軟。

　　張育進：不像女鞋、運動鞋的發展有明顯的梯隊和領軍品牌，休閑男鞋還缺少領頭的品牌，在本土品牌中走高端的品牌也很少，雖然當前銷售疲軟，但休閑男鞋未來的市場空間還很大。

　　張竹榮：大環境不佳，戶外行業的銷售也趨于緩慢。品牌商方面，幾股勢力在分割著戶外這塊蛋糕，像近兩年廣東、浙江、江蘇以及泉州興起的戶外品牌非常多，另有一些以低價位沖擊市場的小廠家也加入了競爭行列。從消費者而言，戶外鞋服產品的耐用性，使得產品消費周期出現了峰谷波動，影響了整體的銷售增長，消費者的增長速度趕不上市場品牌增長的速度。

　　馬曉語：宏觀經濟環境對我們的消費人群和成交價、成交量都沒有太大影響。鞋子是生活必需品，我們針對的是大眾消費。

　　Q4：品牌如何才不至于深陷“打折”漩渦?

　　馬曉語：1、做好市調，定價是高開低走還是實價少打折，要依照消費者而定，我們會在每一個區域進行調研，然后確定折扣力度;2、不斷提升服務水平和品牌附加值，影響消費者認知，讓其覺得我們定價與產品相匹配，在少打折的情況下，做好VIP管理，培養忠誠顧客;3、管理渠道，時尚女鞋的渠道不應單一，要有旗艦店、形象店、折扣店等多種形式，折扣力度大的鞋子放在特定的渠道銷售，有利于維護終端形象。

　　蔡前洪：品牌要認清自己當前的發展階段，不冒進，而是層層推進。打折也不是錯，關鍵是要核算好凈利潤和銷售量是否平衡，達芙妮也經常打折，但是它的數據化分析和利潤分析做的非常好，還是良性的。

　　張育進：品牌廠家應從解決自身問題入手，包括贏利模式、成本核算等現有問題，還要提高自身的網絡質量。

　　張竹榮：2011年下半年開始，終端上產品競價打折的呼聲是愈演愈烈，很多本土戶外品牌在新品上市就開始打折，陷入了激烈的價格戰。甚至可以說，大多數品牌都是“被逼打折”。品牌廠家要從中“脫穎而出”，必須要從本土雷同的風格中，走出自己的特色，才能形成屬于品牌自己的忠實消費者，擺脫隨意性消費，否則，價格戰在所難免。

　　Q5：如何進行銷售管理，調動代理商賣鞋積極性?

　　蔡前洪：對終端的渠道模式定位要清晰，做好診斷再支持，不要全國都一樣，各個地區市場不同，每個客戶的思路和經營手法不同，總公司的支持也不應相同。做專賣的客戶，要幫助他們組織產品，做好形象，還要配合一些宣傳和禮品。而散批客戶只需要把銷售提成策劃好，他們就會有足夠的積極性。

　　許改正：提高銷售獎勵金額;給予代理商訂貨獎勵;對有專項突出的代理商進行表彰;在全國樹立幾個重點標桿市場，給予大力支持;對表現好的代理商給予人員支持。

　　張 琳：當前經濟形式下投資環境比較復雜，一方面要加強品牌自身的盈利能力，另一方面通過銷售激勵來調動代理商、零售商的積極性。我們主要是樹立區域標桿，讓客戶之間互相學習和競爭。

　　馬曉語：靠體制調動。1、比如訂單每雙鞋子可以少2塊錢，返單每雙鞋子加1塊錢，鼓勵客戶大膽訂貨，備足產品，以免錯失良好的銷售季節;2、做分公司領頭人的發展規劃，使他們跟總公司目標一致，行動一致;3、配合代理商做好銷售計劃和培訓計劃，通過走訪和學習互動，協助代理商解決當前面臨的問題。不久前，我們剛做了一次市場掃面，10天走了七個省，深入了解終端，服務終端。

　　Q6：提升單店業績有何舉措?

　　張育進：訂貨方面建議“少吃多餐”。比如，本土一些休閑男鞋品牌將生產放在廣東，就特別需要通過數據支持，做好新品的預估，以保證上貨周期，因為生產廠家還有其他客戶。同時，訂貨要按批次進行，才能有效管理庫存。另外，內部管理、員工銷售等方面的提升也是公司要控制的著力點。

　　蔡前洪：一方面是提升終端形象，另一方面是對客戶進行劃分，每一個代理商都要篩選出自己的A類客戶，重點管理，比如廣州的代理商下面有500多個客戶，其中有一部門客戶忠誠度不高，必須砍掉。

　　許改正：優化產品組合、提升終端服務水平、提升店鋪運營能力、加快貨品周轉，實現店鋪的產品早上市、早打折、早處理。

　　馬曉語：植入PK機制，分多項指標進行PK，并做了明確的獎罰措施。

　　Q7：終端店租、人員成本漲幅如何?

　　張育進：2011年，人員成本、租金等的上漲，對企業構成很大壓力。商場則將上漲成本轉嫁到入駐品牌身上。對品牌而言，渠道成本可謂是不斷攀升。

　　張竹榮：今年公司在人員薪酬上都有一定比例的提升，包括車間工人的工資漲幅在20%以上，以前技術工人沒有保底，今年開始有保底制度。雖然我們沒有直營店，但是從客戶中了解到，他們店鋪的店長、導購以及倉庫人員成本都有一定的上漲。

　　許改正：店鋪、人員漲幅為20%左右，石家莊市區一商場專廳員工底薪由1000元漲至1200元，提成也做了調整，我們在石家莊新萬寶店年租金由原來的10萬漲至12萬。

　　馬曉語：店租和人員成本上漲是大家共同面對的，這要求我們開店前要做好預估，我們都有平衡測算表，明確開店目的，做好開店前的培訓，總公司對標桿店會有道具和裝修補貼。

　　Q8：做了或準備做哪些推廣以提升銷售?

　　張竹榮：1、對部分形象不佳、贏利差的網點進行評估整改;2、利用映襯有獅牌文化的沙畫推廣及《我將永遠愛你》微電影的拍攝，拉近與消費者的距離，不斷提升品牌形象;3、加強終端運營能力，規范終端運營體系;4、在公司內部推行“學校+軍隊+家庭”的管理模式，組織員工參加外部培訓，育人留人，真正促進企業執行力的提升。

　　許改正：內部：提前制定了年度促銷計劃及促銷支持計劃、制定了終端形象推廣計劃、廣告投放計劃、物料投入計劃;外部：新開店鋪計劃的分攤、現有銷售網點提升策略、加大終端小廣告投入。

　　張 琳：內部梳理供應鏈系統、植入訂貨模式、打造銷售隊伍;外部增強品牌宣傳力度、利用品牌貨柜提升終端形象、加強代理商的扶持力度。

　　銷售實況，代理商有話說

　　QUESTION:《鞋世界》

　　張 東：卓詩尼沈陽分公司經理
　　孫海黎：臺灣紅蜻蜓四川分公司總經理
　　王會強：奇迪南昌辦事處運營部經理
　　周圣智：香香莉品牌成都代理商

　　Q1：目前來看，今年的終端銷售情況如何?

　　張 東：今年年初銷售受到了天氣的影響。

　　孫海黎：隨著今年單鞋的上市,銷售成了眾多商家的關注的問題,開年來氣溫忽冷忽熱,單鞋銷售相對11年增幅在10%左右，增幅并不是很大。

　　周圣智：今年的春單因為季節性天氣因素整個行業的銷售情況都不是很理想，涼鞋情況不錯，攀西地區最早上市，去年銷售了7000多雙，今年銷售預計在11000雙左右，5個店。同期增長了57%。

　　王會強：因天氣、團隊內部調整等原因，本年第一季度與去年同期相比增長了14%。

　　Q2：鞋子賣不動的主要障礙有哪些?

　　孫海黎：1、產品同質化嚴重，沒有自己品牌的特色;2、隨著經濟的發展，原材料價格不斷提高，導致產品銷售價格增加很大;3、終端經銷商真正懂得做零售的占少數。同一個品牌，同一個地區，不同的人操作，經營的效果顯而易見;4、導購員銷售技巧有待提升，包括品牌售前、售中、售后服務做得不到位等等一系列問題，都直接影響店鋪的銷售。

　　張 東：1、市場整體環境不樂觀;2、天氣;3、商場無休止的活動，導致鞋子單價拉高，增加了消費者的負擔，消費者覺得不靠譜。

　　周圣智：首先是廠家的開發款式以及生產時的質量問題，還有就是成品鞋的出廠價高低，再有就是終端零售商的經商思路，店鋪位置、形象、終端零售價的取定，以及銷售人員的服務態度等幾個方面的綜合因素。

　　Q3：如何看待當前終端“促銷”?

　　張 東：促銷是個行業性問題，終端的折扣不斷、價格戰等需要國際和地方政府對零售市場做出規范。

　　周圣智：堅持走自己的路線，以產品路線為主，努力開發適合大眾消費的產品，定制合理的價格體系，減少不必要的開支，提升終端銷售人員的服務熱情來影響消費者的心理，打感情牌。

　　孫海黎：促銷在日常銷售中必不可少，但長時間的促銷，大家都騎虎難下，最后出現“不促不銷”的局面，利潤越來越小。促銷的同時要注意保護品牌形象，同時不能放松正價鞋的銷售，因為他是利潤的主要來源。此外，促銷要聯系自己的實際情況，量身定做，切忌盲目跟風，更要注意促銷方式和時間的選擇，不能隨便拿促銷當興奮劑。

　　Q4：公司給了哪些支持以提升銷售?效果如何?自己做了哪些努力?

　　張 東：公司加大了人事支持，同時信息部主動了解我們分公司的人員及各方面需求，加大與分公司、各部門間的溝通，使問題能夠暢快解決。

　　周圣智：對于正在轉型中的我們來說，公司目前會對有提升空間的客戶給予貨柜道具支持，以幫助他們提升店鋪形象，同時加強對客戶群體的導購員培訓，效果都非常好，有助于銷售提升。

　　王會強：引進新的零售管理模式;進行合理的網點開發規劃;針對加盟商實行新的操作模式。

　　Q5：現在的消費者購物時消費心理有何變化?該如何把握?

　　周圣智：相比以往，今天的消費者“不差錢”，他們需要的是一個合適的產品和良好的服務態度，能夠真正讓他們感覺到自己是一個上帝。現在市場上的品牌很多，但是產品大同小異，這種情況下要主抓服務來吸引消費者，讓他們有一種賓至如歸的感覺，說到底還是要打感情牌。

　　張 東：現在的消費者越來越要求時尚和舒適兼顧，同時消費者群體也在發生變化，以沈陽為例，隨著城鎮化的加快，城市中的農民工比例正在加大，已超過了原有城市人口(城鄉人口比例4:6)。隨著消費心理的變化，品牌要做出品位、做出品質，適應消費者需求。

　　Q6：事在“人”為，留人有無好舉措?

　　孫海黎：再好的產品，再好的營銷方式，沒有好的團隊執行，也是枉然。一流的產品，一流的營銷方案，三流的團隊執行只能達到三流的效果，但三流的產品，三流的營銷方案，交給一流的團隊執行，將會是一流的效果。高級講師翟鴻森說“好德如好色”，在團隊里“德”指精神財富，“色”指物質財富，留人要雙管齊下，有時候精神財富比物質財富更重要。

　　周圣智：人員去留問題主要看當事人的工作態度，一個有好的工作心態、良好的工作熱情、積極上進的人是每一家公司都愿意挽留的。相反，則不勉強。

　　Q7：好團隊高效益，您如何調動團隊工作積極性?

　　張 東：去年十一做活動，員工忘我賣鞋，取貨、服務等多方面做到超常，連商場管理人員和臨近品牌都贊嘆我們的員工很賣力，品牌很給力。之所以能達到如此效果，主要是我們的激勵政策已讓他們明白“工作是為自己”。平時，我們也會加強對員工的培訓，讓員工多學習。

　　孫海黎：總結幾點：創造良好的工作環境;認可與贊美;根據人格類型進行激勵;利用公司制度激勵;成長激勵。

　　周圣智：講究人性化管理，實行專人專職，講究物盡其用，減少不必要的人員開支。節省的開支可以在每個月或者每個季度聚餐旅游一次，以放松員工的心情陶冶他們的情操，給他們一種家庭式的溫暖。另針對不同的崗位制定不同的激勵制度，目標的制定要人性化和合理化，既給他們一種壓力，又讓他們稍加努力就會得到，如此，員工有積極的心態，公司的效益才會得到穩步提升和發展。

　　業內人士點評——

　　阻礙鞋業終端提升的一線因素：

　　1、地段決定地位，誰都想往寶地掘金，但新開租金高培育慢續租難，加盟商原有的銷量提升體系(多年的經營習慣)實現不了“地段放大銷量”的渠道目標(集團、總代、終端都有投入，目標是大家的，也往往是自上而下的制定)。

　　2、行業老大的訂貨制，硬件升級、團隊塑造很容易被下面的小弟們拷貝或變相模仿，成行成市的鞋市成了同行同質的鞋鋪。老大只做了拉開銷量的差距，并沒有做足品牌檔次的大區別。

　　3、運動品牌的多年耕耘，如今有下滑趨勢，人們對多店大店提出的質疑，呼喚新的營銷體系成了鞋商做大做強的心聲。革品牌后來者居上，也引領了一批半路起家的從商者，但革鞋的崛起，也存在著欲速而不達的擔心。(鄭錦輝，鞋業資深人士)

　　消費者為何不出手?

　　答案是：同質化。

　　以前一直以為，這個世界上只有男人好色。但沒想到的是，女人也同樣好色。筆者的一位女同事有一天在聊天中說，她們每天中午常去一家飯館吃飯的理由，是飯館的服務生長得帥。周圍的飯館，飯菜的質量、價格和口味都差不多，所以，只能哪家的服務生帥氣，就吃哪一家。這是什么?這就是同質化帶來的后果。

　　當你的產品與其他品牌趨于“同質化”的時候，消費者看重的就是你的“小恩小惠”，哪家的優惠更多，就買哪家的;哪家的導購員態度好，就買哪家的。

　　當一個品牌，將自己的命運交給“優惠活動”和“導購員長相”的時候，還能有多大勇氣夢想著打造出一個強大的品牌呢?

　　所以，終端重塑，必須從上游的品牌戰略開始審視，從品牌的定位開始，直到銷售終端，要形成一個統一的價值鏈才行。(包·恩和巴圖，資深營銷專家)（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，）