【中國鞋網-《》】古人云：“不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域。”毛澤東在《論持久戰》中也談到：“凡事預則立，不預則廢”。可見做好全局謀劃的重要性。

　　鞋行業發展到今天，各種問題日益凸顯，總代們紛紛謀求改革，希望能通過管理和渠道的創新，取得事業的長足發展。然而改革的道路并不是一帆風順，許多總代們付出了財力、人力、物力，卻沒有取得預期的效果。問題究竟出在哪里?

　　答案是：沒有做好全局謀劃。

　　要放權，不要虛職

　　案例：M品牌在G省發展勢頭良好，總代想繼續擴大規模，于是高薪聘請了職業經理人組建團隊。然而沒過多久，該職業經理人辭職而去。經了解，原來總代總是越級管理，職業經理人空有副總虛名，如此一來，便感覺自身才能得不到施展，對公司也沒有實質性貢獻，無奈中只好走人。

　　在鞋行業，類似的事情并不少見。很多總代聘請了職業經理人后，管理和業績收效甚微，很大一部分原因在于——不懂放權。許多總代認為職業經理人就是花錢請來的，需要時讓他出謀獻策，覺得計策不好時，就將其撇到一邊，親自上陣。

　　而事實證明，這種架空職業經理人的做法，雖然可以讓總代“心安”，并暫時樹立威信和贏得風頭，但對整個團隊來說，這是個人英雄主義的成功，而不是體系的成功。想要長足發展，必須層層協作，兼容其體系的每一環。從某種意義上來說，越級管理，是破壞公司化運營的“劊子手”，同樣的結果，是通過越級管理而獲還是體系管理而成，這對企業未來的發展影響完全不同。

　　H品牌就十分懂得放權給職業經理人。它在進軍沈陽時，采取的人才架構可謂“五臟俱全”，物流部、市場部、財務部一一在列，且無論是庫存的配置，經銷商的收款還是團隊的管理，都放心讓職業經理人去操控，總代只在宏觀上給予指導。這樣的信任換來的是職業經理人的加倍回報。一段時間后，效果顯著，H品牌在沈陽的年銷售取得了20%的高速增長。

　　總代不越權，職業經理人與總代之間關系融洽，生意自然風生水起。

　　渠道，辦法總比困難多

　　案例：Z品牌S市一直以加盟為主，隨著品牌的發展，Z品牌總公司要求多開直營店，總代老劉算了筆帳：該市雙門面年租金約為20萬，如采取加盟模式，貨品、人員和租金等費用均由經銷商自負，自己只提供遠程服務，前期投入相對較小。而做直營，裝修、人員、首次鋪貨，單店首次投入就需60-80萬元，再加上財務、督導、培訓和后勤服務等，一年費用至少在100萬元以上。一邊是公司的要求，一邊是現實的壓力，怎么辦?老劉犯了難。

　　對于而言，渠道模式一般有兩種，一個是鎖定大中城市，進入主流商圈，這意味著更密集的消費人群和更強大的競爭對手;另一個是渠道下沉，拓展三四級市場，向次商圈求生存。主流商圈適合開直營店，有利于樹立品牌形象，進行規范化管理，而在三四線市場，直營模式頓顯乏力。

　　如今，很多品牌商為了增強品牌影響力，不斷向總代“施壓”，要求多開直營店。而總代迫于資金、管理、人力等因素制約，轉型困難重重，稍有不慎，還會喪失此前艱難打拼出的優勢。不過，只要思想不滑坡，辦法總比困難多，很多總代采取了“自營、加盟、聯營并駕齊驅”這一折中的辦法，收效甚好。用自營參與行業洗牌，用加盟來穩牌，用聯營來過渡。

　　Y品牌在陜西省采取的就是這種模式，在該省的三大地級市安康、漢中、榆林開設自營店，平均開店數為7、8家，既有品牌形象店，也有消化庫存店。而在這些地級市下轄的縣城，Y品牌則以加盟店為主，快速鋪開，搶占市場終端。這些年，Y品牌在陜西省經營狀況一直勢頭良好，和總代的開店策略有很大關系。

　　聚焦“特色”尖刀

　　案例：四川D，利用地處女鞋之都的優勢，大力進行產品研發，總能搶“鮮”市場。其在宜賓某區的一個門店只是一個單開間，位置也不算很好，日均銷售額卻在八千元以上，比某些A級商圈的強勢品牌銷量還要好，客單價也高。同樣，溫州日泰品牌在陜西的強勢為業界公認，主要因其男鞋產品結構全面，各種底材、面料、花色的鞋款應有盡有，各種類型鞋款的比例搭配合理，上市時間也領先同類。

　　D品牌和日泰為何如此強勢?因為他們做出了自己的特色。

　　現在很多總代喜歡盲目跟風，看別人的鞋款賣的好，自己也去進一批，結果只能永遠跟在別人后面，做不出自己的新意和特色。如果說，為了突破而復制，是一種聚焦，那么，為了復制而突破，就是一種同質，這種跟隨是搶強者的剩菜，很難取得成功。只有跳出同質化，做出自己的特色，才能在激烈的市場競爭中占據領先地位。

　　當然，特色不僅僅指產品，也包括營銷組合中的價格、終端業態的聚焦、團隊能力、合作模式等方面的強化。例如在四川地區，KK女鞋就是在合作模式與團隊能力上下功夫，成為了川內知名女鞋品牌;而HT品牌總代在資中、樂至、威遠、射洪、廣元的發力，在終端業態的某個點上聚焦，也是一種成功;LM品牌則是在優質產品的價格上取得優勢，僅成都市區就擁有20多家門店，也可謂非常成功。

　　有特色，才能打造出自己的尖刀，聚焦尖刀加努力，才能成就總代們蒸蒸日上的事業。

　　總代“有容”，事業“乃大”

　　案例：D品牌陜西總代正處在高速發展期，加盟與自營并駕齊驅，年銷量近億元。由于規模擴大，近期招聘了十幾名員工，可是過了一個月，這些人全部辭職不干了。

　　為什么呢?經調查發現，問題出在老員工身上。他們都是總代的親信，雖有能力和經驗，卻各自為政，誰也不服誰。新員工進入后，親信倚老賣老，團隊意識淡薄，導致權責混淆不清，新員工發揮不了自己的價值，于是紛紛辭職。

　　大部分總代發跡于改革開放初期，一開始都是靠親戚朋友，一個一個帶出來，從最初的個體戶到現在的公司化規模，當初總代起步階段可能就三五人完成日常經營活動，人員少，親戚朋友各自發揮能動性，為總代的事業發展立下了不朽功勛。然而，隨著時間的推移，終端網點增加，銷量成倍增長，總代們不得不擴充管理團隊。然而，家族化的積重難返，又讓團隊建設成了難題。

　　該怎樣處理新員工和親信間的關系?這就需要總代們有包容之心。總代“有容”，事業“乃大”。重視副總級別的高管權限，是總代包容的深度，兼容員工的成長，是總代包容的寬度。用包容之心處理好新員工和老親信間的關系。這樣的包容才是總代做大事業的胸懷。

　　以上四個方面是筆者總結的有關總代們在謀求改革時經常會遇到的困擾。要解決這些問題，歸根結底還是要謀劃全局。只要總代們能站到一定的高度，根據自身需要制定出解決問題的方針，平衡好各方利益，一切困難都會迎刃而解。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）