手工作坊起步時，百元以下的女鞋，在達芙妮、百麗等鞋企走下坡路的時候，每年可以實現2800萬雙的銷量，50億的銷量，而且每年都以驚人的速度增長。

在其他品牌走下坡路的時候，廉價品牌大東為什么能成功反擊?

就算賠錢也要集中控權

上世紀八九十年代，南方出現了制鞋熱潮，各個手工作坊興起，但大多不知名，陳廣民的制鞋手工作坊也是如此。

于是，1996年，陳廣民創辦了浙江康豐鞋業有限公司，后更名為大東鞋業。

雖然大東鞋業有自己的R&D和生產團隊，并在全國各地開設了許多分公司，但銷量仍然很難上去。此外，2012年前后，整個鞋類市場狀況不佳，陳光民急需解決方案。

當時中國鞋類市場有兩種銷售模式：一是以康奈、奧康為代表的批發零售“連鎖壟斷模式”;一種是以益康、蜘蛛王為代表的終端專賣店模式。

但是這兩款都不適合大東，因為大東的鞋子便宜。如果沿用這兩種模式，不知道零售價格會往哪里漲，大東離破產也不遠了。

經過思考，陳廣民決定實行公司控股、合資開設門店、統一管理的合資模式。

2012年6月，陳廣民將當時已設立的原由代理人控制的18家省級分公司全部變更為公司控制。

陳光敏的想法是“大家一起有錢賺”。比如某省某代理分公司有2000萬元的折扣。自我改造后，這2000萬元占49%的股份，大東公司總部控制占51%的股份。總部將負責該分公司未來的資金投入和鞋子分銷。最重要的是，即使分公司虧損，總部每年也會拿代理人原來2000萬元的10%作為“最低收入”，而如果分公司盈利，代理人會按49%分紅。

這種解決方案很容易被代理商接受。即使十年虧錢，也不能虧錢。大東靠什么實現業務不虧損?

超低價、零庫存、賣不掉就送

機構成為加盟店后，店主的主要支出是房租和員工工資，其余全部由大東解決。

資源高度集中，大東會有資金和權利做更多的事情，也會開始放大戰術。

在之前的代理店模式中，中間有很多代理，價格差異越來越大。陳光民舉了一個例子。如果一雙女鞋的成本價是50元，公司給省級代理商的價格是70元，代理商給經銷商的批發價會達到100元，那么和其他一起，經銷商的零售價會達到300元。現在公司直接把商品配送到各個專賣店，每雙鞋180元就能賣出去。如果一家店之前一個月只能賣6萬，合資后可能賣16萬。

同樣的款式一定要低價賣得好。看大東天貓旗艦店，價格一般在50元左右，最低的鞋子才29元，最高的鞋子才269元。

以前的專賣店都是一個月或者一個季度，甚至半年回款一次，但現在每天回款。店里每天賣的錢必須當天或者第二天就要打到公司的賬戶，公司一個月跟店里結算一次。打個比方說，如果是1億元的資金，一年周轉兩三次，可以做兩三億元的生意;一年周轉五六次，就可以做五六億元的生意了。

賣不掉就送這是大東對于庫存的處理方式。正常價格賣不出去，那就打折，要是打折還賣不出去，那就送給顧客，買一送一沒人要，那就直接免費送。

陳光敏的想法是，庫存會占用資金，存放太久的鞋子會發生氧化，賣相不好，即便是虧本買出，也能省下一大筆倉儲管理費，而且還能增加顧客的好感度，增加回頭客。

大東能夠快速崛起，除了這三個大招外，其實還有很多細節值得借鑒。

從研發到上市半個月搞定

大東有一支數百人的買手設計團隊，分布在國內國外，能第一時間發現時尚品牌的動向，進而研發出自己的產品。

剛開始從研發到上市需要三四個月的時間，慢慢變成一個月時間，現在幾乎半個月就能搞定。

大東這樣的價格，路邊攤可以賣，小店面也可以賣，但大東偏偏開了高大上的專賣店，明星+專賣店，成功的塑造出大東鞋的高端形象，這也從另一個角度滿足底層女性的虛榮心，雖然價格低，也可以穿品牌鞋。

大東的目標市場是一二線，但實際上賣的最好的是二三四線，但不論在哪，大東的店面選址是有秘訣的。

第一種位置是大型超市、人群密度高的地方，雖然其他品牌也會這么選址，但沒大東這么執著。

第二種位置是達芙妮，鞋柜等品牌的旁邊，大東一點也不在乎自己的客戶被其他品牌吸引走，買低價鞋的人在買高價鞋時會考慮，但買高價鞋的人在買低價鞋的時候不會考慮。這也是大東蹭流量、引流的一種方式。

低價快速擴張之后，大東急需轉型升級

大東用自己的優勢和女性的心理，鋪就了一條康莊大道，但不得不思考盛極而衰這個問題。

價格低、質量好、時尚，但還存在一些問題，比如，鞋碼偏大，穿著不舒服等。

廠家用得制作標準比同行標準大一碼到一碼半。此外，大東鞋除了少部分是真皮材質外，其他均是PU皮材質，材料價格低，導致成本低，但也導致舒適度下降。

所以，現在的大東鞋性價比相對較高，但是品質相對較低。

大東鞋目前急需轉型升級。但不得不說，大東的商業模式可以稱作為經典的商業案例。