李寧最近被推到輿論的風(fēng)口浪尖，糟糕的公關(guān)導(dǎo)致這么些年積累下來的國潮品牌人氣，失血大半。沉舟側(cè)畔，大家突然發(fā)現(xiàn)，這幾年下來，國產(chǎn)運(yùn)動品牌的發(fā)展，除了李寧，就屬安踏獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

在老板丁世忠的帶領(lǐng)下，在“買買買”的戰(zhàn)略加持下，安踏從原來一個(gè)源發(fā)于晉江的三線品牌，越來越有躋身一線品牌的勢頭了。

01

過分倚重斐樂

和本末倒置的國際化

這其實(shí)已經(jīng)是個(gè)老生常談的話題了，那就是安踏的增速，過于倚重斐樂。但斐樂對于安踏而言，并不是完全被收入囊中，一般規(guī)范的表達(dá)是“2009 年，安踏集團(tuán)收購意大利品牌 FILA(斐樂)在中國內(nèi)地、中國香港地區(qū)、中國澳門地區(qū)的商標(biāo)運(yùn)營權(quán)”。

雖然安踏的DTC模式(直面消費(fèi)者)很見效，營收占比過70%了。但在國元國際針對安踏20022年Q3的研究報(bào)告中，國元國際還是做了風(fēng)險(xiǎn)提示：線下疫情反復(fù)、消費(fèi)環(huán)境疲軟、行業(yè)競爭格局惡化、DTC效率提升不及預(yù)期等都是需要關(guān)注的問題。

在某次接受采訪時(shí)，丁世忠表示，他認(rèn)為國內(nèi)品牌的國際化轉(zhuǎn)型，最成功的是吉利汽車。也就是說，他高度認(rèn)同“買買買”的模式。但吉利汽車的國際化品牌成功嗎?到今天為止，有多少人會覺得沃爾沃是國產(chǎn)車?吉利又在多大程度上徹底消化和吸收了沃爾沃的技術(shù)和能力?

在深潛atom看來，這種所謂的國際化，其實(shí)是本末倒置的。一般而言，我們談國際化，更多的是指向國產(chǎn)品牌在服務(wù)好國內(nèi)市場的同時(shí)，發(fā)力出海。但安踏的國際化，則是走了一條相反的道路，它瞄準(zhǔn)的是國內(nèi)市場用戶體量巨大，通過收購國外品牌商標(biāo)運(yùn)營權(quán)的方式來跟國內(nèi)市場的其他商家進(jìn)行競爭。

雖然斐樂等一眾品牌表現(xiàn)都不錯(cuò)，但對于安踏而言，這種組合最大的問題在于，到底是實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，激發(fā)了創(chuàng)新，還是財(cái)物并表。至少，到目前為止，大部分用戶對于斐樂和安踏的關(guān)系，并不在乎，也不清楚，決定他們購買斐樂的依據(jù)和決定購買安踏的依據(jù)，并不相同，甚至存在巨大的張力，他們折服的是斐樂所代表的年輕和時(shí)尚，安踏則是性價(jià)比和國潮。這其中，哪一極能帶來更多的品牌溢價(jià)和用戶粘性，自然不言而喻。

什么時(shí)候，安踏在海外市場，把自己和斐樂等品牌拉升到一個(gè)層次，那么才算是真正通過收購實(shí)現(xiàn)了國際化。否則，就是“請”了一堆外來品牌的外援。

02

安踏并沒有孵化出

新的有影響力的子品牌

收購一般有兩種目的，消滅或限制競爭對手，或者購買競爭對手的技術(shù)專利等。但對于安踏而言，這兩者似乎都不搭界。安踏在國產(chǎn)品牌中，鞋品質(zhì)量相對來說還是不錯(cuò)。安踏的核心問題，在于長期以來的都被定位成中低端品牌。

通俗地說，就是雖然有量，但不夠高端大氣上檔次，品牌溢價(jià)不夠。這種情況下，如何才能改變自己在消費(fèi)者那里留下的刻板印象，核心就是要品牌升級。品牌升級的路徑，一般而言有兩種，一種是對已有的品牌進(jìn)行重新包裝和定義，一種是擺脫舊品牌的束縛，重新孵化和建設(shè)新品牌。

比如，在手機(jī)行業(yè)，OPPO、vivo以及一加的組合，就是后面這種品牌策略的絕佳例證。如果不去深究，很多消費(fèi)者根本意識不到這三家之間的關(guān)系，會覺得是三個(gè)獨(dú)立的品牌。又比如，小米手機(jī)，一開始主打性價(jià)比，但跑通了做手機(jī)的全部業(yè)務(wù)后，性價(jià)比已經(jīng)是“低端”的代名詞了，在這種情況下，小米就需要把原來的“低端”手機(jī)業(yè)務(wù)用“紅米”的品牌來進(jìn)行剝離。但這條路走的究竟順利不順利，冷暖自知。

具體到安踏，安踏通過一系列的大手筆贊助，讓安踏跟國際大品牌近身肉搏，讓國內(nèi)消費(fèi)者覺得很給力，對于主品牌的知名度和用戶好感，都有所上升，但問題是并沒有完全沖去用戶固有的疑慮——到底值嗎?

雖然包括始祖鳥等一眾品牌，現(xiàn)在都被安踏納入囊中。但核心問題在于，安踏在這一眾品牌中，是顯得最黯然失色的那個(gè)。安踏把最好的資源都配置給了諸如斐樂的品牌，花大力氣做線下直營門店的經(jīng)營模式，但卻對“親兒子”發(fā)力有限。

雖然在戶外熱的背景下，安踏旗下的迪桑特、可隆也有不錯(cuò)的表現(xiàn)。但我們都得清楚，戶外市場本身體量有限，眼下的火熱也跟后疫情時(shí)代的長途旅行大幅度下降有關(guān)。但生活終究是會回歸正常。如果安踏的主線沒有立起來，單靠第二第三增長曲線，也無非是擊鼓傳花式的繁榮。

雖然券商和評級機(jī)構(gòu)的研究報(bào)告里，針對Q3的業(yè)績表現(xiàn)的評價(jià)，都很正面。但卻都不約而同的指出，在庫存方面，22年Q3庫存比略超5倍，高于正常水平，雖然可以寄希望于Q4的雙十一大促，但減低庫存的壓力是實(shí)際存在的。更何況，消費(fèi)意愿疲軟，并不是短期可以消除的。而雙十一又因折扣力度對利潤率造成一定壓力。

就整體市場而言，安踏表現(xiàn)出了一定的韌勁。但安踏亟需解決的問題，還是如何實(shí)現(xiàn)真正的國際化。(來源：深潛atom)