安踏，在Keep Moving中丈量世界。

“我心目中的最佳雇主是可以滿足員工馬斯洛各層次需求的公司。它是一個既能為員工提供優越的工作環境，讓員工的付出有公平的回報，又能使員工在積極向上的工作氛圍中獲得尊重認可，更能夠激發員工潛力，幫助員工個人成長，實現自我價值的公司。”

上榜福布斯全球最佳雇主的第四年，安踏集團首席人力資源官熊凌向福布斯中國道出了她對于“最佳雇主”的理解。

我們的對話交流安排在安踏營運中心，安踏大樓矗立在廈門觀音山一眾CBD間，眺望遠處的臺灣海峽。浪花拍岸，仿佛商海的隱喻。安踏是其中的一朵浪花，講述著自己的故事。

加入安踏之前，熊凌曾在多家外企任職，有著豐富的國際化工作經歷。和她有著相同職業背景的，是分管集團傳播與文化的集團副總裁李玲。一家怎樣的公司才能被稱作好雇主?在她們身邊從來不缺這樣的詢問。

在熊凌和李玲看來，大眾印象里的外企天生自帶好雇主“光環”。有前人鋪路固然便利，但安踏是一家獨立的生長型公司，扎根中國市場的基因奠定了它深厚的中國文化特色及成長哲學：愛拼才會贏的精神氣質;對本地消費者的敏銳洞察;言傳身教“說到做到”的榜樣文化;永不滿足、超越自我的體育精神。安踏腳下的路是靠自己“跑”出來的——使命驅動、戰略清晰、反應快速、求新求變。

安踏集團現有員工近6萬名，除中國內地(大陸)及港澳臺地區，還分布在韓國、美國、日本、荷蘭、新加坡等海外國家，已經成長為一家真正的全球化企業。查閱公司2022年年報，安踏集團連續十年保持中國體育用品企業第一，位居世界體育用品企業的前列。

“企業做大做強是成為最佳雇主的前提，但不是唯一的前提。我們希望通過安踏的發展帶動更多的合作伙伴成長，帶動我們的員工實現職業夢想。盡管愿景遠大，但安踏依舊在努力前行，履行更多的社會責任、創造共生價值，讓更多人享受美好生活。”李玲說。

從無到有，從小作坊到大集團，從福建晉江走出的“求質”鞋廠到全球性體育用品集團，安踏用了30年。30年，安踏把時間交給時間，從中國奔向世界，步履堅定。

01

奔跑：“年輕人成長的好舞臺”

安踏鞋采購副總裁朱雙虹從管培生階段進入安踏至今已近20年。“安踏見證了我的職業生涯，在安踏的日子，是我和公司高速成長的20年。”朱雙虹說。

管培生最早起源于西方，上世紀90年代末由快消品行業的大型企業引入中國，安踏在2003年嘗試管培生制度，朱雙虹是安踏最早一批管培生中的一員。“那時我剛畢業，看到安踏招聘管培生，我很感興趣。相較其他公司都要求有工作經驗的員工，安踏愿意從零開始教一個應屆畢業生，培養本土成長起來的年輕人。”她說。

年輕人是一張白紙，白紙的可能性卻是最大的。從大學生轉變成社會人，從社會人轉變成職業人，從職業人轉變成安踏人。對年輕的管培生來說，如何在最短的時間內了解公司、熟悉行業，最好的方式就是下沉一線。

在與福布斯中國的交流中，朱雙虹依然記得安踏集團董事局副主席丁世家當年和管培生定期談話的細節。丁世家是安踏最早一批管培生的直系領導之一，曾親自帶教朱雙虹。“丁副董幾乎每天都要進工廠巡視，他細致認真，充滿活力，甚至會關照我們把廠里窗簾的高度調到一致。” 榜樣的力量言傳身教，朱雙虹時常感嘆，公司的管理團隊是管培生們的伯樂，更是他們快速成長的榜樣。

安踏晉江總部、ANTA982中心

2007年，安踏在港交所敲鐘，朱雙虹在這一年投身生產一線，全面扛起一個制造事業部的運營管理。2019年，得益于豐富的一線運營管理經驗和沉淀，朱雙虹成功轉身，全面負責安踏集團鞋供應鏈管理。2022年，在布局全球化多品牌的安踏，管培生“畢業”19年的朱雙虹大刀闊斧，以推動采購模式變革、數智化轉型、全價值鏈創新等一系列變革舉措，助推鞋供應鏈的全球化多品牌進程。她說，“我時常覺得我要跑得再快點，才能跟上安踏的速度。”

沉淀能力、樹立目標、超越自我、追求卓越。這是安踏員工提到最多的幾個詞。熊凌介紹，針對不同層級、不同年齡段的員工，安踏集團建立了“資深、成熟、年輕”三輪驅動的梯隊培養體系，為高層干部、中層梯隊，年輕人才三個處于不同職業年齡的員工打造不同的職業成長路徑。集團旗下的多品牌組合也為員工打開了廣闊的事業平臺。

迪桑特(中國)銷售高級總監楊春深以為然。入職安踏集團時，楊春是一名CBA賽事專員。18年間，他經歷了從市場到零售的轉崗。楊春說，這是從“怎樣花錢”到“怎樣賺錢”的轉變，也是安踏集團培養復合型人才的初衷。

據了解，安踏集團內部設立了提升員工領導力、專業力、商業力、通用力的學習發展平臺“安踏學園”，以及跨業務、跨專業、跨城市、跨事業群的員工職業發展平臺，為全員提供內容學習、橫向掛職和競聘機會。

“無論是部門帶教還是集團高層，安踏始終在為員工賦能。崗位機會比人多，所以我不怕嘗試。”楊春說。專員、經理、總監;區域、大區、全國;安踏、FILA、迪桑特，多品牌工作經驗給了楊春不同的視角，轉崗后的專業培訓為他“兜住了底”“沉住了氣”。“每一次輪崗都是一次能力的提升，我的目標也會變得更加清晰。”

02

一起跑：“閩南家長”的世界胸懷

人才是企業發展的活水，文化是永續經營的源頭。“真正的企業文化是企業里的人上下同欲，有共同的使命和夢想，企業的精氣神隨處可見。就像是一支軍隊，有靈魂有氣質有性格，企業的精神和品格通過文化的傳承得以延續。這才是企業永續的競爭力。”李玲這樣總結企業文化的重要性。

在安踏集團，有一種文化是從生產體系傳承下來的“家文化”;在各個零售團隊，人人皆知“鐵軍文化”的使命必達;集團匯集了200多位來自十多個國家的“老外”與中國團隊一起工作。多元的、本土的、國際的，我們很難將安踏集團的企業文化概括為一個抽象詞語，但所有這些特點卻具體地呈現在安踏員工的身上。

門店服務消費者

這大概與安踏的起源有關。安踏品牌誕生在泉州晉江，“絲綢之路”的起點昭示了閩南文化的源遠昌盛。安踏集團對待員工更像是一位“閩南家長”，默默低調地做了很多。

安踏集團每年為員工食堂投入數千萬元，為員工提供安居住房和醫療保障，工廠車間還配備了員工孩子的“四點半課堂”。“員工來到公司工作，為企業做出了巨大的貢獻，我們也要努力創造更好的條件，讓他們感受到家一樣的溫暖。”這是安踏集團創始人、榮譽董事長丁和木老先生常說的一句話。

管培生劉葉子告訴福布斯中國，2020年春節她被突如其來的疫情困在了武漢。“那時我剛畢業參加工作，第一次遇到這樣的變故，心里擔心又委屈。”很快，集團零售總部做出行動，劉葉子所屬的零售大區負責人丁志民親自安排當地滯留員工的過節及防疫事宜。

工作兩年后，劉葉子恰巧遇上輪崗，從武漢調到老家湖南。“主場作戰”的她也在此時迎來了職業上升期，管理時尚運動群南區的一家千萬級抖音電商店。“我不知道這(職位變動)是不是帶教老師的故意安排，但安踏愿意關心員工需求，看到一個離鄉打拼女孩的生活，已經足夠讓我感動。”劉葉子說。

安踏每年都會為服務滿5年、10年、20年的員工頒發紀念金牌。目前集團工齡超過10年、20年的員工數量大約有超過6,000人。走上社會、組建家庭、職場進階……他們中很多人的人生已經與安踏重疊在一起。

泉州曾是古代海上絲綢之路的起點、“東方第一大港”、馬可·波羅筆下的“光明之城”。創業之初，公司的創始人之一、安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠曾立下“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的雄心壯志。在走向全球化、國際化的路上，安踏融入了更多的國際化和品牌競爭力，但不變的依然是務實、高效、堅韌、敢贏的基因，文化形成血脈融入安踏成長發展的每一步。

“安踏集團員工的多元化最明顯的體現是高層會議從閩南話變成了普通話，再到如今的英語、日語、韓語并行。”亞瑪芬旗下始祖鳥大中華區總經理徐陽這樣形容。

從單品牌安踏，到收購斐樂、迪桑特、可隆及亞瑪芬集團，安踏集團陸續將二十余個體育品牌收入麾下，形成了多品牌矩陣。“全球化是必經之路，意味著安踏品牌調性的提升和更高標準的對標，同時也是安踏自身的文化挑戰與機遇。”在徐陽看來，安踏集團收購芬蘭體育巨頭亞瑪芬集團就是一個絕佳的例子。

這場收購在2019年完成，亞瑪芬集團目前依然保持由國際團隊來管理核心品牌。在團隊管理與日常經營中，安踏充分尊重亞瑪芬集團保留歐美文化為主導的權利，保留其既有的國際人才優勢。3年來，亞瑪芬集團也在安踏集團的使命感召和戰略引領下，實現了快速增長，兩個集團的優勢形成了強力互補。

多國籍員工

“相較于人事和組織上的統一，建立組織文化認同是最潛移默化、也是最有效的方式。”安踏集團首席人力資源官熊凌評價道，“安踏深耕不同人才的‘選、育、用、留’機制，推動形成了兼具集團本土特色與國際化特色的尊重包容文化和人才培養機制。這并非僅僅是跨國際的管理，更是跨文化的融合。”

關于安踏集團的企業文化還有一個很有趣的點。即使站在世界運動品牌頭部位置，安踏并不憚提及品牌最初的“文化起源”。“晉江小作坊變成了國際品牌，安踏本身就是一部中國企業的奮斗史。”徐陽這樣說。從中國本土成長，為大眾做優質的產品，融入國際文化但依然保持創業的初心。新時期的安踏依然用樸實的語言講初心文化，賦予了品牌更加深刻的意義。

“要瘋”IP是安踏的一張名片。創辦6年來，草根定位的“要瘋”已成為中國很火的草根籃球賽，席卷全國百座城市。“要瘋”為喜愛籃球的年輕人提供更好的裝備、平臺和機會，也為中國草根籃球事業注入了更多能量。值得一提的是，“要瘋”IP負責人、安踏籃球事業部總經理蔡之本來自中國寶島臺灣。來到安踏集團后，他下沉市場，研究需求，“要瘋”在推向市場后一炮而紅。“安踏教會了我，熱愛永遠平等，草根同樣能‘被記住’。”蔡之本說。

“草根草根，重點是根。”根莖是為植物提供養分的所在，支撐安踏從小草長成大樹。“草根和國際絕不是一對反義詞，兩者甚至是1+1>2的關系。”徐陽舉了一個例子，農田里嫁接后的農作物更容易豐收，因為它讓兩部分長成了一個完整的植株。

03

領跑：共生共贏的伙伴價值

《孟子》寫道：達則兼濟天下。佇立閩南一隅，安踏真正想做的是一家共生價值型企業，創造價值，傳遞價值，帶領伙伴全速奔跑。

安踏集團首席人力資源官熊凌這樣解釋：“價值型企業是在生態圈中，包括上下游、周邊以及更廣大的社會環境，做出自己的貢獻，體現自己的價值。安踏希望通過自身的努力，與上下游企業伙伴、消費者及員工共生、共贏，推動行業的發展。”

這種價值是多維度的組合。據熊凌介紹，安踏集團現已帶動上下游超3,000家企業，直接及間接創造超過30萬個就業機會。在商業社會發展的今天，安踏愿意和企業由競爭關系到競合關系，分享共贏市場。

在上下游合作商之間，安踏宣揚互利雙贏的“伙伴文化”。以安踏集團鞋供應鏈為例，朱雙虹向福布斯中國分享了安踏的上游生態。“供應鏈部門承上啟下，前端客戶是銷售和商品，下游是供應商。"

"一張設計圖變成實體鞋，背后是鞋相關的幾十個部件上下游材料供應商的集體協作，以及生產環節的管理調度。"在此過程中，安踏選擇升級全鏈條，和伙伴們并行，與伙伴共同創造價值。

據介紹，安踏供應鏈近年來運行大數據采購平臺SCM系統、高層管理信息平臺BI系統，構建從供應商到消費者的全價值流數字化平臺，實現供應鏈平臺決策智能化、運營可視化、供應敏捷化，形成了鞋采購業務運營管理生態圈。

“我們想做的是幫助合作伙伴做大，做強，互利共贏，一起走向國際化。” 朱雙虹坦言，“這么多年里，我們的合作伙伴創造了太多成功的案例，有的出海，有的上市，這就是安踏作為大企業的氣度和擔當。”

安踏集團創始人、榮譽董事長丁和木先生在創業時常說，“和別人做生意，我只要48%，給別人52%。讓一點，不要計較，再干就有了。看到貧困家庭過著貧苦的生活，讓我久久挪不開腳步。我也是這樣苦過來的，現在富裕了，不能忘本。公益愛心這條路我們是走不完的，我的子孫肯定會繼承下來，并且做得更多更好。”

在安踏集團30歲生日之際，丁和木、丁世忠、丁世家創始人家族捐贈了100億的現金和股票成立和敏基金會，發布了五大共生的新十年發展戰略，并將新老合作伙伴都請到了生日現場，濃濃的感恩氛圍讓全場動容。

“安踏茁壯成長公益計劃”幫助欠發達地區青少年享受運動快樂

“一個真正優秀的雇主，首先要帶領員工和伙伴們一起贏。這種贏的文化是對全體員工最好的激勵。奔跑的公司，有著清晰的愿景目標和夢想，也有成就他人共贏的價值觀，這是吸引人才加入公司的最重要的原因。不斷打破舒適圈、不斷超越自我是安踏在過去30年一路成長的歷程。在價值觀同頻、使命同頻和步伐同頻中，我們與來自五湖四海的優秀人才共生共贏，支撐起了安踏集團的發展藍圖，才有了世界的安踏。”李玲說。

安踏晉江總部有一座安踏永不止步博物館，記錄著集團一路走來的榮光和回憶。回顧往昔，晉江陳埭鎮到廈門觀音山的距離是55公里，閩南到港交所的距離是850公里，中國到芬蘭的距離是5,961公里，一雙名為安踏的運動鞋做到了——從追趕到領跑。關于未來，安踏提出了“成為世界領先的多品牌體育用品集團”的愿景。這是安踏新十年的目標——不停奔跑，創造共生價值，與員工共成長，繼續在Keep Moving中丈量世界。