【中國鞋網-經營管理】從PEST模型的角度看(注：PEST是Political、Economic、Social、Technological的簡稱，是企業在進行戰略規劃時常用的宏觀環境分析模型)，當前企業面臨的四大宏觀因素中，T和S發生了巨大的變化。特別是移動互聯網、云計算、大數據、可穿戴設備、物聯網等等新興技術的崛起和普及，以及伴隨著這些新技術成長起來的Z一代成為職場的主力、消費的主力，使得企業面臨著巨大的、甚至是顛覆性的經營管理上的沖擊。
如何在這樣一個新時代實現企業經營管理的轉型升級和長期發展，就成為擺在每個企業經營者、管理者面前的一個重要而且緊迫的課題。
下面就將日常積累的點滴心得體會分享給大家，希望能夠拋磚引玉，讓我們在這個新時代快速找到自己的未來。
一、為企業轉型升級謀篇布局
【企業轉型升級需要思考的三個核心問題】第一，你選擇進入的行業或者你選擇的企業經營及業務發展方式是不是站在了時代的潮頭?比如，當越來越多的人使用智能手機購物的時候，你是不是還在拼命發展連鎖加盟的實體店?第二，你的管理系統是否有助于你企業的發展?新的業務開展方式下，你的價值創造鏈條是否還能有效運轉?你的組織架構、流程體系、管理方式是在支持還是阻礙業務的發展?第三，你手下是否有人才在幫助你解決問題?當你的業務方式向移動互聯時代轉型的時候，你的員工，他們的思維、理念、知識、技能是否還停留在從前?——在流動性泛濫的今天，很多企業其實缺的并非資金，而是企業家的市場直覺(站在時代的潮頭)、高效的管理系統(有效的價值創造)，以及勝任工作的人才隊伍(實現目標和戰略的載體)。
【企業轉型發展四部曲】1.企業家思維轉變。這是頂層設計的第一步。只有企業家自身的思想意識調整到位了，企業的發展或轉型才不會迷失方向。2.企業戰略轉型。即把企業未來5-10年的發展路徑想清楚，寫清楚，說清楚，讓每一位員工都明白并愿意為之全力以赴。3.組織系統的再設計和職能轉型。根據公司的戰略調整，重新設計自己的組織體系和核心職能，使之與戰略相匹配。4.企業文化再造。企業家思維轉型、戰略轉型、組織和職能轉型過程中，需要及時形成新共識并且把它們沉淀下來，成為大家日常工作與生活中的一部分，逐步升華為每個人自覺自愿遵守的行為準則和價值觀念。
【新創事業的人才管理策略】1.啟動營銷引擎，吸引優秀人才。別只關注吸引客戶，還要設法吸引有理想、有追求的員工。大聲說出你的理想和愿景，不要擔心付不起誘人的薪酬。真正優秀的人才為理想而奮斗。2.不要尋找自己的復制品。你的團隊應該個個身懷絕技——他們應該擅長不同的領域，能夠帶來獨特的視角，而不是一群可以隨時被替換的通才。這可以為團隊的所有人創造一個更令人興奮的工作環境。3.創造一個有利于優秀人才成長的環境。不要擔心如何激勵最優秀的員工，重點是不要讓愚蠢的員工妨礙其他人的發展。要勤于詢問他們遇到的障礙，替他們掃清道路，讓他們完成最重要的工作。要想調動優秀員工的積極性，關鍵是取消效率低下的流程和糟糕的管理實務。
【變革與轉型需要儲備實力】企業在變革時一定要有足夠的回旋空間，如果當期經營壓力很大，就很難贏得回旋空間，推動變革就很難。稻盛和夫講，京瓷55年來從未虧、從未裁員，一直可以持續變革、持續發展。如何做到這一步?稻盛說京瓷儲備的現金，足夠讓企業什么都不做，正常發工資24年。其實，利潤很重要的一個功能不是為了行業第一或賺很多錢，而是為了企業可持續發展做儲備。——如果你沒有把握成功地實現一輪輪的融資，那么，自己準備好過冬的糧食和棉襖，就是在為轉型、升級和變革做儲備。任正非警示“華為的冬天”時，其實他眼中盯著的、心里籌劃的是“華為的明天和后天”。
二、重新檢視我們的思維定勢、價值理念和行為習慣
【真正的“核心競爭力”是為客戶創造關鍵價值】C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)早在1990年，就在《哈佛商業評論》上提出了“公司核心競爭力”的概念，并指出其三個基本特征：1、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能;2、核心競爭力應當對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻;3、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。——但遺憾的是，在日常的企業經營管理中，我們往往“舍本逐末”，只記住了第三點，忘記了更重要的是前兩點。
【新時期，重新思考“核心競爭力”】哥倫比亞大學商學院教授麥克拉思在其新著《競爭優勢的終結》一書中提出，長期實證研究表明：1.所有的優勢都是暫時的，不可維持;2.企業能追求的是新業態下的短暫優勢;3.業態風水輪轉，保持變“態”的能力很重要;4.靈活轉型和業態切換的能力才是王道。她同時還指出，產業概念不再符合跨界競爭的市場現實。產業的概念有害無益，它成為了企業自我設限的思維基礎。
【真正的市場推廣是讓產品/服務本身“說話”】真正的市場推廣，既不是用錢去砸，也不是靠關系硬往里擠。真正的市場推廣是對產品/服務不斷進行完善和提升。在推廣的過程中，不斷深入研究市場，了解目標用戶的真實需求，了解用戶他們使用產品/服務時遇到的困惑、問題和意見，然后再對產品/服務不斷進行調整和完善。其實，判斷你是不是在做“真正的推廣”很簡單：把推廣資源一撤，不再砸錢，看產品的用戶量是不是往下掉。如果用戶量一下子掉下來了，這說明推廣無效，產品肯定存在問題。
【企業的核心使命只有一個：創造客戶(價值)】360創始人周鴻祎經常引用《建國大業》里主席的一句臺詞：“地在人失，人地皆失;地失人在，人地皆得。”在周鴻祎看來，這句簡單的臺詞中蘊含著最樸素的商業規律，即你只要關注用戶的需求，滿足用戶需求，為用戶創造價值，自然就會產生商業價值。
【邁向卓越，在粗放中也要保持必要的精細】接到一個獵頭的電話。向我推薦國內某知名企業集團文化事業板塊的一個高端職位。當我請她描述下該職位的職責內容和任職資格要求時，她竟然說，“客戶也沒什么具體要求，只要有同類經驗就行。他們著急用人!”其實，這種情況我自己遇到也不止一次了。我常常在想，到底是什么在妨礙我們的企業走向卓越?為什么不能在快速奔跑的時候，保持那些最起碼的精細?如果總是用純粹“機會導向”的思路和粗放的方式來選拔人才和經營企業，那最后聚集到企業旗下的將會是一群怎樣的人?企業和人才的未來何在?
【甄別“道與術”的能力，決定你能走多遠】看到不少教授營銷與銷售技巧的文章。發現它們更多是教你“揣摩”和“討好”客戶，然后設法從這些客戶身上獲得利潤和回報。但是，如果你仔細研究的那些真正卓越企業的成功案例，就會發現：真正優秀的企業，不是研究怎么從客戶身上掙錢，而是琢磨怎么為客戶創造價值(包括為那些傳統上認為“沒有購買力”的客戶創造價值)。
三、與智者為伍：站在成功者的肩膀上
【馮侖談民企的發展與進步】企業管理，核心是解決組織和人的問題。
而民企最大的問題是組織的發展滯后于業務的發展。因此，民營企業一定要提前布局，讓組織提前甚至超越業務發展。以往的民營企業領導人對賣東西感興趣，對組織架構卻不重視，民營企業創業者一般都要經歷一個轉型：即由自然人轉成商人，由商人變成領導者。這其間需要讓游戲規則也朝這個方向轉變，所有的思想、情感、行為方式都朝這個方向做出變化。
【怎樣做多元化才會成功?】在復星集團CEO梁信軍看來，成功的多元化投資集團需要具備四個“多元化基因”：第一是文化的包容性。作為投資人，你是否愿意信任專業化的代理人與管理者?能授權嗎?愿意跟他分享發展價值嗎?第二是管控架構。要學會通過‘系統對標’持續抓優化管理。第三是多渠道融資的體系建設，不能一門心思盯著銀行貸款。第四是風險控制的機制。你所能承受的最壞結果是什么?相應集團和企業會采取什么措施?“這幾條你不去建設，完全從盈利角度出發去做多元化，風險會很大。”
【小心上市的后遺癥!】斯坦福商學院的助理教授沙伊·伯恩斯坦(Shai Bernstein)在分析了近2000家企業的專利數據后，發現新近上市的企業明顯地會比同類未上市企業增值不少，但卻更缺乏斗志。科技企業在上市后創新約減速了40%。不僅如此，頂級創新者在公司上市后離開的可能性也更高，而那些留守者的創新質量則直線下降。伯恩斯坦指出，上市改變了公司的心態，令它們對外部投資者的反應更加敏感，也就無法像私有企業那樣愿意冒險和創新了。——為什么華為不選擇上市?為什么馬云、劉強東在上市、融資的時候要要堅持自己對企業的控制權?為什么上市后的萬科要大力推行“事業合伙人”?為什么楊元慶要貸巨款購買自己的股票?
【任正非如何為未來儲備干部：“寬文化背景”】任正非說：“未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進行必要的循環，這是寬文化學習的好機會。”什么是任正非定義中的“大雜燴”?歷史、哲學、軍事、天文地理、古今中外……這是他20多年來的一貫倡導，不僅對中高級干部這么要求，甚至在10多年前的秘書工作會議上，也這樣要求公司的秘書們。讀的書多了，雜了，文化背景深厚了，同時在實踐中又時常面對和處理各種復雜情形，一般來說，一個人的思維方式就會變得系統多元，而不是簡單和機械，不是形而上的黑白分明。領導者最可貴的就是灰度思維。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)
