【-鞋世界導刊】事實上，自2005年開始，已經有很多企業開始關注商品企劃，從懵懵懂懂到慢慢熟悉，但至今，能夠真正將商品企劃成熟運用的，寥寥無幾。

　　商品企劃概念最早來源于歐美一些國家，日韓等國已運用得較為嫻熟，國內企業則從上世紀90年代末期開始導入，并在2005年慢慢嘗試運用商品企劃職能，但效果不佳。

　　商品企劃是根據企業的發展戰略和經營目標，對設計、生產、營銷等售前和售后各項資源的一個管理整合過程。商品企劃在企業里相當于參謀總部，它的主要職能是協調各個作戰單位的戰略布局，各個部門根據需要出現在不同的陣地，通過使大家結合在一起，從而實現戰略目標。

　　跨越三座大山

　　目前，的商品企劃工作普遍存在著諸多問題：對商品企劃缺乏正確的概念認識;各部門職能及職責劃分不夠明確、組織結構不合理，造成工作流程不暢;缺乏合理的監督考評機制，等等。這些問題都不是獨立的，它們與企業對“商品企劃”職能的定位緊密相關。

　　一、無合適人選怎么辦?

　　從商品企劃部的職能來看，企業在實施過程中最大的難點莫過于找到合適的人才。“不要去找這個人，從公司內部自己去培養。”UTA時尚管理集團總裁楊大筠認為。

　　商品企劃概念是從國外引進的，那么在國外尋找合適的人選呢?專家們同樣給出了否定的答案。

　　他們認為，國外的商品企劃很多時候并不適合國內企業情況。各個國家的商品企劃各有所側重。日本制造業不夠完善，企業開很多店鋪，其商品企劃側重零售終端;美國講究市場反饋，制定的多為數字商品企劃;歐洲將生產、營銷等諸多環節都外包，他們做的往往是設計商品企劃。而在國內，企業大多是集生產、研發、設計、物流、營銷、店鋪等于一體的供應鏈體系，需要的是一個綜合的商品企劃。

　　另外，商品企劃多數時候需要從終端零售情況倒推。國外的很多商品企劃師缺乏對國內市場和消費群體消費特征的深入了解，“他必須了解消費群體的穿著偏好和習慣等，否則怎么制定品類結構計劃?店鋪上貨是要根據氣候、季節等進行波段上貨，而不是單品上貨。在很多國家卻沒有這樣的區分。”中國十佳時裝設計師、資深服裝商品企劃師劉勇說。因此，企業在導入商品企劃系統的同時，要開始慢慢培養需要的人才，將其逐漸成為本企業的一個科學的管理方法。

　　二、如何及時修正商品企劃案?

　　商品企劃的重要職能之一就是制定出關于商品的各項設計、生產等事項。那又該如何保證計劃始終符合市場要求和公司定位呢?

　　楊大筠提出了自己的新觀點：對策比預測更重要。他認為，商品企劃是動態的，它不僅包括設計之前的預測和對未來市場的把控，將商品和市場需求結合，它還必須具有快速反應功能。在實際銷售過程中，市場需求是動態的，“售前、售中、售后市場分別是個什么狀態，店鋪缺貨、斷貨、補貨情況怎么樣，如何進行生產補單等，商品企劃需要對這樣一個動態變化進行適時把控。ZARA的成功就在于不靠預測靠對策。預測是提前半個月做下個季度的計劃和指導，這個風險很大，因為你不知道下個季度里會發生哪些事，市場會發生什么樣的變化。對策就是在實際銷售過程中，當顧客的需求發生變化時，商品企劃師就會及時考慮公司后面的設計、生產、物流等該怎樣滿足這些新的需求。發現顧客需求，只用9天到13天的時間便就能滿足顧客的需求，這是在商品企劃的管理下實現的。”

　　劉勇認為，企劃案的制定實施和完成是交織的，對于企劃案的執行有可能隨時作出必要的調整，不變的是統一的主題、大的規劃以及時間的控制。企劃的變更因素也是多方面的，比如原材料的選擇、市場反饋的變更等。

　　三、如何建立綜合評價體系?

　　組織架構和工作流程合理設定出來后，還需要一個良好的績效考核體系。其中，需要企業重新審視對設計師的考核方法。

　　目前，很多企業對設計師的考核主要仍是量化考核，比如設計多少款，把訂貨命中率作為對一個設計師水平的唯一主要考量標準，這顯然有失公平。

　　對此，浙江理工大學教授趙偉國表示：“如果企業管理者對設計總監的期望是設計出爆款，那么，這個出發點就是錯的。對于設計總監來說，如果他不從更高的層面進行把控的話，是不可能真正為企業解決一些事情的。很多企業還是拿銷量來考核設計總監，這種考核缺少依據。”

　　“設計是份創意性的工作，企業用傳統的績效考核方式來考核，會引起設計師的反感。企業管理者必須根據設計師的工作性質和特點來進行。從設計到銷售，設計環節占到30%，后期的生產環節、物流環節、終端價格、營業員、店鋪陳列等都會影響銷售。如果將賣得不好歸咎于設計師，就過于片面了。有時候一項企劃最后市場效益不好是有很多原因的。如生產周期延誤導致上貨時間推遲，采購部為了節約成本換了面料，銷售部定價使消費者接受不了等等。”劉勇也表示

　　他還分享了自己的做法：對設計師的獎懲要從工作態度、團隊精神、工作成果、專業性等方面進行綜合考量，采取綜合打分制。

　　“比如，專業性上，可以從設計師對設計圖稿和理解商品企劃案的方向性進行判斷;專業技能的優良，通過圖稿通過率來評分;工作的時效性，看看他有沒有按照工作時控表去工作。通過這些，最終匯總出一個分數，如果滿分100分，那么制定出60分、80分以下會怎么樣等。通過這樣的形式進行個綜合的評價。”

　　轉變認識，明確職能

　　事實上，自2005年開始，已經有很多企業開始關注商品企劃，從懵懵懂懂到慢慢熟悉，但至今能夠真正將商品企劃成熟運用的，寥寥無幾。很多企業老板還是還是沒有意識到，它不僅僅是設計師和員工們的工作，也是他應該要了解和參與的。商品企劃涉及到組織變革、組織流程的改造和新的績效考評的建立，牽涉到整個公司的工作方法發生了根本性的改變，企業的變革如果沒有老板的參與，而只是部門之間的參與，這個工作就會變得不了了之。

　　對此，楊大筠表示，“商品企劃是基于市場拉出來的一個產品策略，然后由設計師去幫他實現，商品企劃師在很多時候是制約設計師，如何讓他們做出更多適合市場需求的產品，而不是任由設計師天馬行空地想做什么就做什么。

　　他認為，商品企劃涉及設計研發、品牌形象、生產供應、物流、商品營運等，它是企業運作過程中的一條主線，從研發源頭到最后進入終端市場，這樣一個縱向的時間流，由商品企劃部牽頭，其他幾個相關部門會在不同的時間參與進來。

　　劉勇也說出了自己的感觸，“不是說企業的組織流程不合理，是時代變了，品牌運作方式也變了，需要的企業組織架構和職能也就變了。”他強調，“企業需要明確的是，設計企劃不等于商品企劃;設計總監不等于商品企劃師。如果公司沒有設置商品企劃部門，而是把工作都交由設計總監來做，那么注定設計總監難以完成任務，因為知識層面、經營管理層面、業務層面都有局限。有的企業雖然沒有商品企劃職位，但企業老板有意關注，會不知不覺擔當那個職位。”

　　浙江理工大學服裝學院服裝設計系主任趙偉國對商品企劃提出了更深層次的見解：商品企劃不同于一般的計劃，它還與企業的商業模式、發展規模有關。這就涉及到設計該如何去配套。“這就是設計管理的問題。設計管理最核心的主題是指，怎樣把整個研發系統與商業競爭和商業發展在運作上進行一個有效的對接，然后怎么讓研發和設計發揮出他們的最大效益。而不能簡單地把它理解為是管設計或者管設計師。”

　　結語：商品企劃就是企業面臨的重要課題之一。這個過程會比較漫長，企業沒有最直接的模板可以去借鑒，需要根據自身的具體情況，制定具體的改革方案。

　　在這個過程中，管理的作用至關重要。管理說到底是人的問題，它需要一個合理的組織架構和流程，通過有效的職能定位、績效考核和獎懲制度，實現計劃、組織、領導、控制的職能。如果企業沒有通過一個合理的組織架構穩定品牌風格，而是隨著人員的流動而流動，把企業的標志托付在某個人或某個部門上，顯然是在進行一場賭博。（-最權威最專業的鞋業資訊中心，來源：鞋世界導刊）